Beim Einschätzen neuer Trends und Technologien befinden sich Führungskräfte oft in einer Zwickmühle. Zu Beginn einer neuen Technologie ist meist unklar, wie groß ihr Nutzen für das eigene Unternehmen wirklich sein wird. Das zeigt sich momentan wieder einmal deutlich am Beispiel der Künstlichen Intelligenz.
Müssen wir deshalb jetzt alle Tech-Experten werden? Nein. Eine kritische Betrachtung der eigenen Entscheidungsumwelt hilft uns dabei, den zukünftigen Mehrwert neuer Technologien und Arbeitsmethoden besser einschätzen.
Adaptive Strategie: Einer für alle oder alle für einen? Weder noch.
“Strategie ist Magie auf Vorstandsebene.” Dieser häufig zitierte Ausspruch spiegelt die traditionelle Vorstellung wider, dass strategische Arbeit und Entscheidungen allein in den Händen des obersten Managements liegen sollten.
Dabei entsteht ein Problem: Die Strategie ist oft entkoppelt vom Rest der Organisation. Wissen und Erfahrungen, die in anderen Verantwortungs- und Kompetenzbereichen liegen, finden nicht ihren Weg in die Strategieentwicklung, zudem gibt es wenig Rückfluss aus der Strategieumsetzung.
Menschen sind von Natur aus hervorragende Gestalter*innen. Das (un)bewusste Formen unserer Umwelt hat uns zur dominanten Spezies des Planeten werden lassen. Leider haben wir in vielen Ländern ein Wirtschaftssystem gebaut, das die Orientierung an egoistischen Zielen (siehe Human-Centeredness vs. Planet-Centeredness) und kurzfristigen Gewinnen (Quick Wins) begünstigt. Das fällt uns immer spürbarer auf die Füße.
Ein pragmatisches Framework für die Strategieentwicklung
Bei Dark Horse sind wir der Überzeugung, dass wir ein vereinfachtes Strategie-Modell brauchen, um eine Organisation in ihrer Gesamtheit zu begreifen und mit ihr arbeiten zu können. Klar, Organisationen sind viel zu komplex und vielschichtig, um sie durch die Brille eines einfachen Modells ganzheitlich zu betrachten. Aus diesem Grund sind Modelle generell für uns nur Hilfsmittel, um Teilbereiche und Teilherausforderungen abzugrenzen. Unser Modell, das Strategie-Hexagon, basiert auf zwei Grundannahmen:
Die Organisation definiert sich vor allem durch die Interaktion ihrer Teile.
Und diese Interaktion macht ihren Wert aus.
Was ist das Strategie-Hexagon?
Das Strategie-Hexagon ist also ein Framework, um schnell, einfach, pragmatisch die Strategie einer Organisation oder ihrer Subeinheiten zu beschreiben. Auf einer Seite.
Das Hexagon besteht aus 6 Feldern, die die wichtigsten strategischen Entscheidungen einer (Sub-)Organisationseinheit beschreiben.
Die 6 Felder sind:
Zweck – Jede Organisation hat einen Zweck. Organisationen haben keinen Sinn,das haben nur Menschen, die in der Organisation arbeiten. Aus diesem Grund bleiben wir beim pragmatischen Begriff Zweck. Diesen zu definieren ist oft gar nicht so einfach, weil es auch hier Mehrdeutigkeiten und oft mehrere Zwecke geben kann. Alle, die schon einmal an einem Purpose-Workshop teilgenommen haben, wissen, dass dies die emotionalsten und schwierigsten Workshops sind.
Spielfeld – Jede Organisation hat ein Spielfeld, auf dem sie aktiv ist. Spielfelder sind Branchen, Märkte, Zielgruppensegmente etc., also inhaltlich abgrenzbare Felder, die von der Organisation selbst gewählt und definiert werden. Sie sind von außen nicht objektiv zu bestimmen, sondern hängen von der Perspektive der Organisation ab.
Wertversprechen – Jede Organisation besitzt mindestens einen Aspekt beziehungsweise eine Art und Weise, die Kund*innen auf dem selbstgewählten Spielfeld vom eigenen Angebot überzeugt. Das Angebot kann ein Produkt oder ein Service oder eine Kombination aus beidem sein.
Kompetenzen – Jede Organisation hat bestimmte Kompetenzen … nein, wir wollen genauer formulieren: In jeder Organisation arbeiten Menschen mit bestimmten Kompetenzen. Diese Kompetenzen werden gebraucht, um Wertversprechen zu erfüllen, Strukturen, Spielfelder, die Kultur und den Zweck mit Leben zu füllen. Kompetenzen sind global und spezifisch.
Strukturen – Jede Organisation benötigt einen eigenen Mix aus Strukturen, die dafür sorgen, »dass der Laden läuft.«
Kultur – Jede Organisation besitzt eine spezifische Kultur mit einem bestimmten Werteset (teilweise nicht explizit gemacht), das definiert, wie sich die Mitglieder verhalten und wie sie ihre Arbeit erledigen. Kultur ist quasi das Schmiermittel einer Organisation.
Diese sechs Felder beschreiben also alle Elemente einer Strategie. Strategie ist im Umkehrschluss also die Summe dieser Entscheidungen.
Was ist aber eine gute Strategie? Die Antwort liegt im Hexagon selbst: Wenn alle sechs Hexagon-Felder harmonisch auf einander abgestimmt sind, kann die Organisation funktionieren.
Darin liegt auch die Crux: Wenn sich in einem Feld etwas ändert, könnte sich auch alles andere ändern. Deshalb streben wir bei der Arbeit mit dem Hexagon immer die Kohärenz aller Teile an. Ein kohärentes Hexagon ist ein Muss für eine gute Strategie.
Damit ist Strategie aus unserer Sicht auch nicht statisch, sondern dynamisch: es muss sich ständig den Änderungen der Organisationsumwelt anpassen, um zu funktionieren. Deswegen brauchen wir auch eine adaptive Strategie-Entwicklung als begleitenden Prozess, der das Hexagon ständig aktualisiert und anpasst.
Warum braucht es ein neues Framework?
Früher (aka in der Pre-VUCA-Welt) funktionierte Strategie noch gut als „statische Disziplin“. Es reichte, alle paar Jahre die Strategie zu aktualisieren und sonst viel auf die Umsetzung zu fokussieren. Dementsprechend funktionieren auch heute noch viele Strategie-Modelle und -Schulen auf dieser Annahme: einer eher statischen Umwelt.
Nur: in einer dynamischen, komplexen Welt funktionieren diese Modelle leider nicht mehr so gut. Dieses Strategie-Verständnis ist in der VUCA-Welt zunehmend unpassend, die Strategieentwicklung ist – um es mal platt zu formulieren – kaputt. Warum?
Strategie ist wie ein Fabelwesen: jeder kennt es, keiner hat es gesehen. Wenn die Ziele nicht klar definiert sind, können Teams in verschiedene Richtungen arbeiten, was die Effizienz beeinträchtigt und Ressourcen verschwendet. Das Problem ist häufig, dass die Formulierung der Strategie nicht pragmatisch genug ist und für den operativen Alltag deswegen keinerlei Hilfe bringt.
Strategie ist Magie auf Vorstandsebene: Strategie wird oft exklusiv als Führungsaufgabe gelebt. Wenn Mitarbeiter allerdings nicht aktiv in die Strategieentwicklung einbezogen werden, fehlt ihnen oft die Motivation, die Strategie umzusetzen, was den Erfolg gefährdet.
Statische Strategie trifft agiles Umfeld: Wenn eine Strategie starr ist und nicht auf sich verändernde Marktbedingungen reagiert, kann sie schnell veraltet sein und die Organisation anfällig machen. Jährliche Strategie-Offsites funktionieren in dynamischen Umwelten eher nicht so gut.
Strategie ist das Spielen mit großen Einsätzen: Wenn strategische Entscheidungen mit hohem Risiko und hohen Opportunitätskosten verbunden werden, passiert typischerweise das: …….. Nichts! Keine Entscheidung zu treffen ist auch eine Strategie, leider nur selten eine gute. Ausnahme: die Stein-Strategie.
Geschwindigkeiten der Strategie: Konflikte zwischen kurzfristigen Zielen und langfristiger Strategie können zu Prioritätskonflikten führen: Wenn kurzfristige Ziele nicht mit der langfristigen Strategie in Einklang stehen, entstehen Konflikte darüber, welche Priorität gesetzt werden soll.
Strategie ist quatschen statt machen: Das Umsetzen von strategischen Initiativen wird oft als verlängerte Werkbank des Plans verstanden. Das wird problematisch wenn a) die Werkbank nicht genügend Ressourcen für die Umsetzung erhält und – noch schlimmer – die Feedbackschleife zurück zum Plan nicht existiert. Strategie funktioniert in der Praxis nicht? „Liegt an der Werkbank, nicht an der Strategie!“
Strategie ist das Drehen um sich selbst: Die fehlende Fähigkeit, externe Trends frühzeitig zu erkennen, kann zu strategischer Blindheit führen. Wenn Organisationen nicht in der Lage sind, frühzeitig auf externe Trends und Entwicklungen zu reagieren, könnten sie von Wettbewerbern überholt werden.
Jeder macht Strategie? Isolierte Entscheidungsprozesse ohne interdisziplinäre Zusammenarbeit behindern die Gesamtstrategie: Wenn Entscheidungen in verschiedenen Abteilungen ohne Zusammenarbeit getroffen werden, kann dies zu Inkohärenz und suboptimalen Ergebnissen für die Gesamtstrategie führen.
PDF-Templates, Miro-Templates, noch mehr Templates
Möchtest du das Strategie-Hexagon selber mal ausprobieren? Dann bieten wir hier eine Reihe von kostenlosen Templates, Tools und Webinaren zum Thema:
PDF-Template
Hier kannst du das PDF als Template herunterladen. Darin enthalten sind mehrere Versionen und Ansichten des Hexagons.
Wir haben das Strategie-Hexagon ebenfalls als Miroverse Template veröffentlicht. Dort ist auch ein Talktrack integriert, also kurze Erklärvideos zu den einzelnen Feldern des Hexagons.
In dem Miroverse Template findest du auch ein Beispiel für ein ausgefülltes Strategie-Hexagon.
Wir bieten ebenfalls ein kostenloses Webinar ein, in dem Du unter Anleitung das Strategie-Hexagon live an einem Beispiel-Case anwendest und ausprobieren kannst. Danach gibt es noch genügend Zeit für Fragen und einen offenen Austausch.
Für die Termine und Anmeldung geht es hier entlang.
Wer noch tiefer in das Hexagon und adaptive Strategieentwicklung eintauchen möchte, dem sei unser Strategietraining ans Herz gelegt: dort werden neben dem Hexagon noch weitere praxisnahe Tools und Methoden anhand einer realen Case Study gelehrt und interaktiv ausprobiert.
Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem Bonus-Kapitel unseres Future Organization Playbooks.Der gesamte Artikel ist hier als kostenloser Download verfügbar.
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