Indem wir Strategiearbeit in Markierungen, Optionen und Arbeit gliedern, behalten wir die Übersicht im Strategie-Dschungel. Besonderes Augenmerk kommt dabei den Optionen zu: Als verbindendes Element zwischen geplanter und emergenter Strategie sorgen sie für die richtige Balance aus Weitsicht und Spontanität. 

Dieser Artikel soll dich dabei unterstützen, mithilfe dieses Modells deine eigene Strategie zu verbessern.

Ein zentraler Bestandteil der „adaptiven Strategiearbeit“ im Future Organization Playbook ist die Unterscheidung der Aktivitäten einer Organisation in drei Kategorien: „Markierungen“, „Optionen“ und „Arbeit“. Dieses Modell, entwickelt von unserem Mentor Markus Andrezak, schafft Klarheit und ermöglicht eine hohe Anpassungsfähigkeit in dynamischen Umfeldern. Wer mehr zu diesem Modell erfahren möchte, sollte ihm auf LinkedIn folgen oder auf YouTube seine Vorträge anschauen. 

Hier zeigen wir, wie wir dieses Modell nutzen, um Organisationen auf eine zukunftsorientierte und adaptive Strategie vorzubereiten.

Wie das Modell funktioniert: Die drei Ebenen

Markierungen – Das Identitätsfundament der Organisation

Markierungen repräsentieren das, was eine Organisation einzigartig macht. Sie bilden die Grundlage der Identität und heben sie von anderen ab. Diese stabilen Werte und Grundsätze dienen als Leitplanken für alle strategischen Entscheidungen. Sie sind weniger flexibel und helfen dabei, die langfristige Ausrichtung beizubehalten.

Optionen – Der Pool zukünftiger Möglichkeiten

Optionen sind erst einmal Möglichkeiten und somit potenzielle Wege, die die Organisation in Zukunft gehen könnte. Sie eröffnen Spielräume und erlauben es, flexibel auf neue Chancen zu reagieren, ohne sich sofort festzulegen. Optionen entstehen aus der Arbeit und werden unter anderem durch Markierungen eingegrenzt und bewertet.

Arbeit – Der tägliche Ablauf und die Umsetzung

Arbeit umfasst die alltäglichen Aktivitäten, Prozesse und Projekte der Organisation. Sie ist die treibende Kraft, die die Strategien und Optionen in die Realität umsetzt. Dabei informiert die Arbeit kontinuierlich, ob und wie Optionen erfolgreich realisiert werden. Diese Beweglichkeit macht die Organisation handlungsfähig.

Das dynamische Zusammenspiel von Markierungen, Optionen und Arbeit

Ein wesentlicher Aspekt des Modells von Markus Andrezak ist, dass „Markierungen“, „Optionen“ und „Arbeit“ keine isolierten Kategorien sind. Vielmehr stehen sie in einem ständigen, wechselseitigen Austausch, der die Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft einer Organisation kontinuierlich stärkt; jede Ebene wirkt auf die anderen ein. So ermöglichen wir uns eine flexible Strategiearbeit, die sich sowohl an den Kernwerten der Organisation als auch an neuen Chancen orientiert.

Markierungen beeinflussen Arbeit und Optionen

Die Markierungen einer Organisation – ihre stabilen, identitätsstiftenden Merkmale – geben Orientierung und setzen den Rahmen für die tägliche Arbeit. Sie sorgen dafür, dass die operativen Aktivitäten (Arbeit) nicht beliebig sind, sondern zur Identität der Organisation passen. Gleichzeitig bieten Markierungen einen Filter für Optionen: Neue Möglichkeiten werden an den Kernwerten der Organisation gemessen, um zu prüfen, ob sie langfristig in die Strategie passen. So schaffen Markierungen eine Balance zwischen Offenheit und Konsistenz.

Arbeit schafft Optionen und testet Markierungen

Das Tagesgeschäft zeigt, wo Chancen und Herausforderungen liegen. Durch die tägliche Arbeit tun sich nicht selten unerwartete Abzweigungen auf. Diese Beobachtungen fließen in die Optionen ein und erweitern unser strategisches Spektrum. Zudem zeigt die Arbeit, ob die Markierungen noch aktuell und tragfähig sind: Treffen bestehende Werte und Grundsätze auf die Realität, können sich Anpassungen ergeben, die die strategische Ausrichtung langfristig beeinflussen.

Optionen als Verbindung zwischen Markierungen und Arbeit

Optionen sind der zentrale Knotenpunkt, an dem das Zusammenspiel von Markierungen und Arbeit sichtbar wird. Die Optionen speisen sich sowohl aus den langfristigen Leitplanken (Markierungen) als auch aus den praktischen Erfahrungen (Arbeit). Sie ermöglichen es, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und dabei die Identität der Organisation im Blick zu behalten. Optionen werden von der Arbeit inspiriert und durch die Markierungen eingegrenzt – und wenn eine Option umgesetzt wird, kann sie die tägliche Arbeit wiederum verändern und neue Impulse geben.

Die dynamische Interaktion dieser drei Ebenen schafft eine lebendige und anpassungsfähige Strategie. Das Modell erlaubt es der Organisation, ihre Kernwerte zu wahren und gleichzeitig offen für neue Entwicklungen zu bleiben. Markierungen geben Richtung und Stabilität, Arbeit bringt frische Perspektiven und Optionen verbinden beide Welten zu einer flexiblen, zukunftsorientierten Strategie.

Die geplante und die emergente Strategiearbeit

In Strategy Safari, einem Klassiker der Strategie-Literatur, zeigt Henry Mintzberg, dass Strategiearbeit mehr ist als nur das Befolgen starrer Pläne. Er unterscheidet zwischen „geplanter“ und „emergenter“ Strategie und betont, dass Organisationen langfristig erfolgreicher sind, wenn sie die Fähigkeit entwickeln, sowohl vorauszuplanen als auch spontan auf Veränderungen und neue Chancen zu reagieren.

Mintzberg beschreibt die geplante Strategie als eine Art „Top-Down“-Ansatz: Organisationen legen eine langfristige Vision, Mission und strategische Ziele fest, die dann in spezifische Maßnahmen und Programme übersetzt werden. Dies ist die herkömmliche Methode der Strategiearbeit, bei der die Richtung zentral vorgegeben und sorgfältig durchgeplant wird. Die geplante Strategie ist für Situationen sinnvoll, in denen Stabilität herrscht und die Marktbedingungen gut vorhersehbar sind. Sie gibt Klarheit und Orientierung und hilft der Organisation, fokussiert auf festgelegte Ziele hinzuarbeiten.

Im Gegensatz dazu steht die emergente Strategie, die auch „Bottom-Up“ entstehen kann, also von allen Ebenen der Organisationen aus. Sie entwickelt sich flexibel aus den laufenden Aktivitäten und Erfahrungen. Mintzberg zeigt in Strategy Safari, dass viele erfolgreiche Strategien nicht nur sorgfältiger Planung geschuldet sind, sondern ebenso aus dem alltäglichen Handeln der Organisation heraus improvisiert. Arbeiten wir emergent, reagieren wir dynamisch auf neue Informationen, Erkenntnisse und externe Veränderungen, anstatt stur starre Pläne zu befolgen. Die emergente Strategie erlaubt es, auf Chancen zu reagieren, die vorher nicht absehbar waren und sich an unvorhergesehene Herausforderungen anzupassen.

Ein Mix aus Planung und Emergenz bildet die Grundlage für eine adaptive, flexible Strategie. Herausfordernd ist, dabei die richtige Balance zu finden. Dafür eignet sich das adaptive Strategie-Modell aus Markierungen, Optionen und Arbeit.

So finden wir das richtige Verhältnis von geplanter und emergenter Strategie 

Wie sollen Organisationen gleichzeitig geplante und emergente Strategiearbeit betreiben, ohne im Chaos zu versinken? Die Antwort liegt in einem strukturierten Umgang mit Optionen, geleitet durch starke Führung und transparente Prozesse.

Die Rolle der Führungskräfte und die Arbeit mit Optionen

In der Praxis hängt der Erfolg dieses Ansatzes entscheidend von den Führungskräften ab. Sie müssen nicht nur in der Lage sein, den langfristigen Kurs der Organisation zu setzen, sondern auch flexibel genug, um kurzfristige Entwicklungen einzubinden. Eine unserer Aufgaben als strategische bzw. methodische Begleiter ist es daher, Formate zu schaffen, in denen diese scheinbar widersprüchlichen Ansätze strukturiert zusammengeführt werden können. Der Schlüssel dazu liegt in der konsequenten Arbeit mit „Optionen“.

Optionen als Dreh- und Angelpunkt der Strategiearbeit

Betrachten wir Optionen als potenzielle Handlungsfelder, die regelmäßig beobachtet und bewertet werden. Sie entstehen entweder durch bewusste, geplante Strategien oder zufällig durch unerwartete Entwicklungen – ihr Ursprung spielt jedoch letztlich keine Rolle. Wichtig ist, dass alle Optionen kontinuierlich auf ihre Relevanz und Priorität hin überprüft werden. So werden die Optionen zu einem verbindenden Element zwischen der geplanten und der emergenten Strategie.

Ein transparenter Priorisierungsprozess für Flexibilität und Stabilität

Damit die Organisation ihre Ressourcen optimal einsetzen kann, muss der Umgang mit Optionen transparent und nachvollziehbar gestaltet sein. Die strategischen Führungskräfte beobachten und bewerten die Optionen laufend. Der Priorisierungsprozess sorgt dafür, dass die verfügbaren Ressourcen sowohl auf langfristige strategische Ziele als auch auf neue, kurzfristige Möglichkeiten abgestimmt sind. Durch diese Transparenz lassen sich Kurzschlusshandlungen vermeiden und die Organisation bleibt handlungsfähig, ohne überfordert zu werden. Damit schafft der strukturierte Umgang mit Optionen eine gute Balance zwischen Flexibilität und Stabilität.

Die Entscheidungsqualität der Führungskräfte bleibt entscheidend

Auch wenn ein transparenter Prozess für Klarheit und Stabilität sorgt, bleibt die Entscheidungsqualität der Führungskräfte ein zentraler Faktor. Sie müssen priorisieren und abwägen, welche Optionen aktuell die höchste Relevanz für die Organisation haben. Entwickeln sie ein gutes Gefühl im Handling der Optionen, können sie einen strategischen Nährboden schaffen, der es möglich macht, Optionen langfristig zu planen und bei Bedarf kurzfristig anzupassen, ohne die Organisation in ihren Kapazitäten zu überfordern.

Balance durch Struktur und Flexibilität

Die Fähigkeit, gleichzeitig geplante und emergente Strategien zu verfolgen, ist eine wesentliche Voraussetzung für eine adaptive Organisation. Dies erfordert nicht nur starke Führung, sondern auch Strukturen, die diesen dynamischen Prozess unterstützen. Der Schlüssel liegt in der transparenten Arbeit mit Optionen: Indem neue und bestehende Optionen kontinuierlich beobachtet, priorisiert und gegenüber den Ressourcen der Organisation abgewogen werden, entsteht ein flexibles System, das sowohl Stabilität als auch schnelle Reaktionsfähigkeit ermöglicht.

Unser Ziel ist es, Organisationen durch klare Formate dabei zu unterstützen, diese Balance zu erreichen, ohne in Chaos oder Starrheit zu verfallen. So wird Strategiearbeit zu einem lebendigen, laufenden Prozess, der nicht nur Pläne in die Tat umsetzt, sondern auch Raum für neue, unvorhergesehene Entwicklungen schafft. Der Priorisierungsprozess verhindert sprunghaftes Handeln und fördert eine strategische Ausrichtung, die für die Organisation langfristig tragfähig ist.

Am Ende zeigt sich, dass geplante und emergente Strategiearbeit keine Gegensätze sind, sondern sich ergänzen. Durch eine kluge Kombination beider Ansätze schaffen Organisationen eine widerstandsfähige und zukunftsorientierte Strategie, die sowohl Visionen verfolgt als auch auf Veränderungen eingehen kann – und das alles, ohne die eigenen Ressourcen zu überlasten.