Wenn Erkan Karakoç sagt, das beste Wissensmanagement-Tool in einer Organisation sei die Kaffeemaschine, dann hat das erst einmal nichts mit Koffein zu tun. In

Vielmehr versteckt sich hinter dem Satz die Achtung vor den zufälligen Begegnungen und Gespräche, die an so einem Ort entstehen: kleine Momente, die einen großen Unterschied machen, nicht nur für die Arbeitenden, sondern auch für die Qualität der Arbeit. Serendipity heißt das Konzept dieses glücklichen Stolperns, in dem die Kaffeemaschine stellvertretend für einen Hub steht, an dem Personen interagieren, die im Arbeitsalltag kaum Schnittstellen miteinander haben. 

Für Erkan ist Serendipity längst ein Management-Thema geworden. Er sagt, Organisationen brauchen solche außerplanmäßigen Haltestellen, an denen implizites Wissen ausgetauscht wird. Auch, um die Silos aufzubrechen, die sich durch das hybride Arbeiten verstärken. Wir haben Erkan gefragt, wie man so etwas Flüchtiges wie den Zufall kontrollieren können soll, und wurden dafür erstmal mit einer kleinen Geschichtsstunde belohnt. 

Es hat nicht nur mit Glück zu tun

Serendipity ist nämlich keine Erfindung des Silicon Valleys, sondern hat eine deutlich ältere Herkunft. Das Wort beginnt bei Serendip, einem historischen Namen für die Insel Sri Lanka. Seinen heutigen Klang bekommt es 1754, als der britische Schriftsteller Horace Walpole eine neue Vokabel in die Welt setzt: serendipity. In einem Brief an seinen Freund Horace Mann sucht Walpole sucht nach einem Begriff für eine bestimmte Art von Fund, die einem eher beiläufig „passiert“. Als Erklärung verweist er auf die Erzählung der drei Prinzen von Serendip.

In dieser Geschichte reisen drei Prinzen durch die Welt und treffen auf jemanden, der ein Kamel sucht. Ohne es gesehen zu haben, können die Prinzen das fragliche Tier erstaunlich gut beschreiben: es hinkt, ist auf einem Auge blind und ihm fehlt ein Zahn. Weil ihre Angaben so präzise sind, werden die Prinzen zunächst verdächtigt, das Kamel gestohlen zu haben und werden verhaftet. Sie haben jedoch lediglich einige Spuren und Hinweise richtig gelesen, die sie erkannt hatten, weil sie auf ihrer Reise mit offenen Augen durch die Welt gegangen waren. 

Natürlich endet die Geschichte glücklich; das Kamel taucht wieder auf, die Prinzen werden rehabilitiert und am Ende reich belohnt. Die Moral der Geschichte liegt auf der Hand: Serendipity hat nicht nur etwas mit Glück zu tun, sondern mit Scharfsinn und einem Händchen für Gelegenheiten. Solche Gelegenheiten zu schaffen, ist in der Arbeitswelt die Aufgabe der Organisation. 

Wie lässt sich Serendipity gezielt fördern?

Serendipity im Büro entsteht dann, wenn Menschen sich begegnen, ohne dass sie es beabsichtigt haben. Wenn wir Serendipity als geplante Wahrscheinlichkeit verstehen, wird der Auftrag für HR und Management plötzlich sehr konkret: Sie müssen dafür sorgen, dass die Räume, Orte und Wege die Wahrscheinlichkeit solcher Begegnungen begünstigen. 

Das Grundprinzip ist simpel: Zentralisiere, was die Menschen brauchen, damit sich ihre Laufwege kreuzen. Zum Beispiel auf dem Weg zur Kaffeemaschine, auf die Toilette oder in die Raucherpause (ja, sowas gab es mal). Dazu kommen Räume, die Begegnung natürlich machen. Terrassen und Außenbereiche füllen sich bei gutem Wetter in der Regel schnell von alleine.

Auch Formate können helfen, Serendipity zu triggern, etwa kleine Turniere oder anlassgebundene Zusammenkünfte. Sie sind zwar kein Ersatz für den Alltag, können aber Brücken bauen, wenn Gruppen besonders wenig Berührungspunkte haben. Entscheidend ist, dass sie nicht als isoliertes Kulturtheater laufen, sondern an die Arbeitsrealität andocken.

Wer das liest und denkt, „das ist doch banal“, denkt vielleicht zu kompliziert. Denn die Wahrheit ist: Menschen kommen nur, wenn das Büro ihnen etwas bietet. Was dieses etwas ist, variiert je nach Person und nach Organisation. Erkan beschreibt zum Beispiel die Erfahrung, dass viele Mitarbeitende für ihre Fokusarbeit zu Hause bleiben, weil sie dort eine bessere Konzentrationsumgebung haben. Serendipity braucht aber Präsenz, und die muss sich eine Organisation in der Post-Corona-Ära eben erarbeiten. 

Wie macht man Serendipity messbar?

Bevor wir diese Frage beantworten, fassen wir noch einmal zusammen, warum es Serendipity braucht. 

Erstens: Zusammenarbeit wird leichter. Personen lösen Probleme schneller, weil sie schneller ein Verständnis aufbauen, schneller Entscheidungen vorbereiten und Dinge im Vorbeigehen klären.

Zweitens: Identität entsteht nicht nur in Leitbildern, sondern durch reale Interaktionen. Erklärt sich von selbst. 

Drittens: Implizites Wissen wird teilbar. Die Kaffeemaschine wird zum Stellvertreter für einen Ort, an dem Menschen Dinge austauschen, die in keinem Wiki stehen.

Nun haben “People & Culture”-Verantwortliche häufig ein Problem, wenn sie ihre Lösungen mit harten Zahlen verargumentieren müssen. Dass es in diesem Bereich eine Lücke gibt, räumt auch Erkan ein. Kultur lässt sich nunmal nicht so präzise messen wie finanzielle Kennzahlen. 

Trotzdem kann man auch hier steuern, zum Beispiel über klassische Output-Indikatoren wie Patente oder die Anzahl neuer Produktentwicklungen. Auch die Geschwindigkeit von Entscheidungsfindung kann ein Signal sein: Werden Prozesse schneller, weil Abstimmung leichter wird? Messen lässt sich auch die Anwesenheit von Mitarbeitenden im Büro. Die ist alleine wenig aussagekräftig, wird aber spannend, wenn man sie als Bedingung mit Ergebnissen verknüpft: Wie oft kommen die Leute und was hat sich verändert?

Entscheidender als die Kennzahl ist aber die Haltung dahinter. Führungskräfte müssen Geduld aufbringen, Veränderungen beobachten, Annahmen formulieren, Maßnahmen ergreifen  und über einen Zeitraum schauen, ob dadurch Evolutionsschritte erreicht werden. 

Serendipity als Strategie 

Serendipity geht also über reine Zufälle hinaus. Sie ist eine geplante Wahrscheinlichkeit, die entsteht, wenn Raum, Routinen und Führung zusammenpassen. Genau deshalb lohnt es sich, Serendipity nicht als „Kaffeeküchen-Thema“ abzutun, sondern als das zu behandeln, was es ist: eine Form von Organisationsdesign, die Zusammenarbeit, Lernen und Bindung im Alltag wahrscheinlicher macht.

Erfolg durch Serendipity ist also kein Zufall, sondern kann begünstigt werden, zum Beispiel durch ein Organisationsdesign, das Zusammenarbeit, Lernen und Bindung im Alltag wahrscheinlicher macht. Wer die nötige Geduld mitbringt und es schafft, das Thema mitlaufen zu lassen, verankert diese glücklichen Zufall vielleicht als strategischen Vorteil.  

Wenn Du als HR Manager*in oder CEO also gerade über „Return to Office nachdenkst, lautet die bessere Frage vielleicht nicht „Wie viele Tage?“, sondern: Welche Begegnungen müssen wahrscheinlicher werden und welche Infrastruktur braucht es dafür?