Vom Wilden Westen bis New Pay: Die Historie der Dark Horse Gehälter (1)

Anmerkung: Der folgende Artikel basiert auf Auszügen aus unserem ersten Buch „Thank God it’s Monday”. Viele von euch haben es schon einmal in die Hand genommen – vielen Dank dafür!
Wollt ihr neben dem Gehaltsthema weitere Anekdoten und Gedanken aus unserer Anfangszeit lesen, dann findet ihr das Buch hier und natürlich in jedem gut sortierten Buchladen #supportyourlocaldealer.

Unsere Kommerzkommune

Geld verdienen und Dark Horse gehörten für uns anfangs überhaupt nicht zusammen. Wir studierten noch oder arbeiteten anderswo und trafen uns, um unsere Mission zu verfolgen: Innovationen in die Welt zu bringen.

Damit wir einen Ort dafür hatten, zahlte anfangs sogar jeder von uns einen kleinen monatlichen Betrag, um unser erstes, kleines Büro in Berlin-Wedding zu finanzieren. Schließlich waren unsere gemeinsamen, sinngetriebenen Aktivitäten aber doch so attraktiv, dass wir sie in eine Rechtsform gossen und mutig hofften, dass das Geld unserem Glück schon folgen würde.

Gut ausgebildet, hoch motiviert und ab ins Prekariat bei Dark Horse: Kein Unternehmen kann von heute auf morgen florieren und genug abwerfen, damit eine Meute von 30 Leuten davon leben kann. Man muss ja erst mal bekannt werden, einen Kundenstamm aufbauen und das eigene Angebot polieren. Wir traten zudem mit einem gewagten Konstrukt und einer noch gewagteren Dienstleistung an: Ein Haufen junger Leute, der altehrwürdigen Unternehmen erzählen wollte, wie man Produkte und Services entwickelt.

Welche Hybris. Und das Ganze auch noch komplett ohne Fremdfinanzierung, denn die hätte eine externe Beeinflussung und damit auch eine Form der Hierarchie bedeutet, was wir unbedingt vermeiden wollten. Bootstrapping heißt der Fachbegriff für Start-ups, die kein externes, sondern nur solches Kapital einsetzen, das aus dem Geschäftsbetrieb generiert wird.

Wie unzählige andere Gründer*innen haben wir sehr viel Zeit, Zweifel und Zinsen in unser Herzensprojekt investiert. Viele von uns arbeiteten weiterhin woanders, um sich den Aufbau unserer Firma überhaupt leisten zu können. Das alles klappte so lange wunderbar, bis auf unserem Unternehmenskonto erste nennenswerte Summen eintrafen – und wir uns anfingen zu streiten. Plötzlich hatten wir Geld, fragten uns aber, wer „wir“ waren.

In unserer Kommerzkommune ging der große Verteilungskampf los. Unsere Auftraggeber*innen bezahlten uns zwar anständig, aber es reichte noch nicht, um uns allen ein anständiges Gehalt auszahlen zu können. Alle, die sich vorher rein freiwillig eingebracht hatten, wiesen nun auf den eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg hin.

Diejenigen, die all ihre Arbeitszeit in Dark Horse investiert und ihren Dispokredit ausgereizt hatten, reklamierten nun das größte Stück vom Kuchen für sich. Jene, die noch woanders arbeiteten, wiesen die Vollzeit-Gründer*innen darauf hin, dass der Erfolg überhaupt nur durch ihren finanziellen Fremdeinsatz möglich geworden war. Da das erwirtschaftete Geld direkt an diejenigen ging, die am Projekt beteiligt gewesen waren, wurde die Besetzung von neuen Projekten zur Gretchenfrage.

Wilder Westen im Wedding

Traue keinem und sei der Schnellste im Duell! Jede*r gegen jede*n anstatt alle für ein Ziel. Wer für Auftraggeber*innen Mehrwert generierte, war auch bei uns mehr wert. Unternehmerische Aufgaben, mit denen sich nicht eins zu eins Geld verdienen ließ, ließen wir konsequenterweise links liegen.

Wer sich um Marketing, internes Lernen, das Schmieden unserer Unternehmenskultur kümmerte, konnte in der gleichen Zeit schließlich nicht in Projekten arbeiten oder neue an Land ziehen. Unsere schönen Prinzipien wie das Eimerprinzip (Teams müssen aus erfahrenen und unerfahrenen Menschen bestehen) oder die rotierenden Ämter drohten dem schnöden Mammon zum Opfer zu fallen.

Unser gemeinsames Unternehmen drohte – bestenfalls – zu einem Netzwerk von Freelancern zu werden, in dem jede*r auf den nächsten Auftrag für sich hofft. Kurzfristig kann dieses „jede*r für sich“ zwar funktionieren, weil es den Existenzdruck in den Mittelpunkt stellt. Langfristig schadet es aber, weil es interne Konkurrenz befeuert und allesamt hauptsächlich über Druck motiviert, und inhaltliche Ziele sowie wünschenswerte Ergebnisse aus den Augen verloren werden. Hauptsache, die Kohle stimmt.

Wir würden zwar rein formal als Organisation funktionieren, aber nicht mehr als eine Innovationsberatung, die für neue Wege des Arbeitens steht. Uns war klar: Davon müssen wir uns lösen, wenn wir langfristig zusammen erfolgreich sein wollen. Zumindest in unserem Sinne erfolgreich: glücklich, weil selbstbestimmt, und innovativ, weil trotzdem zusammen.

Was ist welche Arbeit wert? Das Klostermodell

Automatisch standen wir vor einer Reihe ungeklärter Fragen: Welche Arbeit ist uns als Unternehmen wie viel wert? Wer soll welche Arbeit erledigen? In der Freitagswelt – unserem Synonym für die alte, klassische Unternehmenswelt – gilt: Je mehr Verantwortung man trägt, und je höher man in der Hierarchie steht, desto mehr verdient man.

Ausnahmen bestätigen die Regel: In einigen Bereichen, in denen eine extrem hohe, schwer zu ersetzende Fachkompetenz benötigt wird, bezahlen Unternehmen Fachexperten teilweise mehr als der Chefetage, so etwa in der Bankenbranche, in der IT-Entwicklung oder auch im Spitzensport.

Häufig wird ein und dieselbe Tätigkeit auch unterschiedlich vergütet, weil ein Mitarbeiter besser verhandelt hat oder die Konjunktur mal eben so war oder der Mitarbeiter eine Frau ist. Fair ist anders.

Auf uns waren weder Regeln noch Ausnahmen übertragbar. Wer keine Hierarchien hat und ausnahmslos alle Geschlechter und Fachkompetenzen gleichwertig behandeln möchte, kann mit traditionellen Vergütungsmodellen wenig anfangen. Wir taten also, was sich bereits bewährt hatte, und schauten ein weiteres Mal auf Klöster und darauf, wie Einkommen und Arbeit dort verteilt wurden.

Grundsätzlich funktioniert das so: Alle Mönche erledigen unterschiedliche externe und interne Aufgaben. Diejenigen, die damit Geld erwirtschaften, geben dies ans Kloster weiter, das sich wiederum um den Lebensunterhalt aller kümmert. Nachdem unser Wild-West-Modell gescheitert war, entschieden wir uns für einen radikalen Schnitt.

Wir beschlossen eine konsequente Amnesie und vergaßen, wer noch wie viel Geld hätte bekommen sollen. Stattdessen gingen wir zum Klostermodell über: Wir entkoppelten Projektarbeit und Entlohnung und führten ein gleich hohes Grundeinkommen für alle ein. Die Logik dahinter: Wir sind eine Firma mit 30 Co-Unternehmer*innen. Jede Person trägt nach bestem Wissen und Können das Beste zum Gesamterfolg bei.

Inhaltlich war unser Grundeinkommen völlig ungebunden. Jeder verpflichtete sich allerdings, zwei Tage die Woche für Dark Horse zu arbeiten („2-Tage-Regel“). Alles darüber hinaus war freiwillig. Alle sind gleich, und das Wörtchen gleich kann außer George Orwell niemand steigern. Dachten wir.

Das Grundeinkommen-Experiment

Unser schönes monetäres Klostermodell hatte dennoch zwei Soll/bruch/stellen: Bezieht man regelmäßig Geld von demselben Unternehmen, ist man rechtlich gesehen beim Unternehmen angestellt. Durch unser Grundeinkommen katapultierten wir uns sofort in eine juristisch schwierige Zone. Denn um Freiberufler*innen vor ausbeuterischen Arbeitgeber*innen zu schützen, sind die Gesetze zur Scheinselbständigkeit knallhart. Dies ist gut und richtig so, um „feste Freie“ in Unternehmen vor einer Lose-lose-Situation zu bewahren.

Finanzbelastungen wie Krankenkassenbeitrag und Rentenversicherung aus der Selbständigkeit, Anwesenheitspflicht und Weisungsgebundenheit aus der Anstellung passen nicht zusammen. Wir waren jedoch von Anfang an gemeinsam-ständige Unternehmer*innen und außer uns selbst und unseren Auftraggeber*innen nichts und niemandem verpflichtet.

„In unserem Falle verhinderten die Gesetze zur Scheinselbständigkeit ein innovatives Organisationsmodell.“
anonymes Dark Horse

Das zweite Problem des Klostermodells war hausgemacht: Durch unsere 2-Tage-Regel koppelten wir Bezahlung an Arbeitszeit. Zuverlässig wie ein Schweizer Uhrwerk löste dieses klassische Verständnis von Lebenszeit-gegen-Gehalt-tauschen klassisches Freitagsdenken bei uns aus: Jede*r beäugte misstrauisch, wie die anderen „ihre“ Zeit für „unser“ Unternehmen einsetzten. Jede*r versuchte, das eigene Engagement aufzuzeigen und die eigene Leistung transparent zu machen.

Paradoxerweise holten wir uns durch die Gleichverteilung genau jene Effekte ins Haus, die wir hatten loswerden wollen: Misstrauen, Missgunst und Missmut. Zudem hatte das 2-Tage-Modell eines unserer wichtigsten Prinzipien verletzt: Individualität wertzuschätzen. So gleich wie wir auf organisatorischer Ebene sind, so unterschiedlich sind unsere persönlichen Vorstellungen darüber, wer wie viel an was arbeiten möchte. Wir wollten unterschiedliche Lebensentwürfe ermöglichen.

Dies bedeutet auch, dass wir uns unterschiedlich behandeln müssen, wenn wir uns fair behandeln wollen. Mit gleichem Geld für alle waren wir also auch nicht glücklich und wollten schnell wieder weg vom Prinzip der Gleichmacherei. Aber wohin? Weder das neoliberale Utopia noch unser kommunistisches Kloster hatten funktioniert.

Außer Idealismus nichts gewesen? Wie konnten Arbeit und Einkommen in einer posthierarchischen Organisation gerecht verteilt werden?

Das Thema Gerechtigkeit zieht sich durch unsere Historie und wird regelmäßig in Diskussionen um Verteilung von Geld und Bewertung von Arbeit als Kampfbegriff ins Feld geführt. Gerechtigkeit ist ein Evergreen in der Philosophie, in sozialtheoretischer Reflexion und in jedem Kinderzimmer.

Zwei Kinder, ein Kuchen. Ein Kind teilt ihn, das andere darf sich ein Stück aussuchen. Das ist das perfekte Prinzip der Gerechtigkeit und sollte endlich den Kinderzimmer-Friedensnobelpreis gewinnen. Doch was, wenn sich mehr als zwei streiten und das zu Teilende nicht tatsächlich in zwei Teile zu zerlegen ist?

Der Philosoph John Rawls entwarf das überaus brillante Konzept des Urzustandes, in dem die Mitglieder einer Gesellschaft ihre zukünftigen Gerechtigkeitsprinzipien legitimieren sollen. Der Clou dabei ist der Schleier des Nichtwissens:

Wohl haben die Beteiligten Wissen und eine Vorstellung über gesellschaftliche Zusammenhänge, wirtschaftliche Interessen und Wirkmechanismen der physischen und psychischen Welt – jedoch wissen sie nicht, in welcher sozialen Position und mit welchen Talenten und welcher Intelligenz sie ausgestattet sein werden, wenn sie sich schließlich in der von ihnen entworfenen Gesellschaft wiederfinden.

Das Prinzip „Einer teilt, der andere sucht aus“, das den Schleier des Nichtwissens auf die beispielhaften zwei Stück Kuchen wirft, weil der Teiler nicht weiß, welches Stück er am Ende bekommen wird, wird in Rawls’ Theorie auf die schlauste Art und Weise in ein massentaugliches Prinzip überführt.

Da wir bei Dark Horse Aufgaben rotieren lassen, Projekte personell immer neu besetzen und im Vorfeld nicht abschätzen können, welches Wissen und welche Fähigkeiten in einem Projekt zum Tragen kommen werden, wagen wir zu behaupten, dass wir uns selbst immer wieder freiwillig hinter den Schleier des Nichtwissens begeben. Was aber liegt nun vor dem Schleier? Wie sieht sie aus, unsere gerechte Verteilung?

Kapitalistischer Kommunismus

Unsere Lösung wurde ein Mischmodell. Zum Glück mögen wir iteratives Arbeiten: Nach einer harten Übergangsphase und viel Arbeit mit unserem Anwalt wurden wir 2014 eine GmbH & Co. KG. Als Kommanditist*innen waren wir alle Unternehmer*innen und gleichberechtigt am Erfolg oder Misserfolg unseres Unternehmens beteiligt.

Dafür übernahm jede*r von uns eine unternehmerische Aufgabe – wie lange wir dafür brauchten oder auf welche Art und Weise wir diese Aufgabe erledigten, blieb dabei komplett uns überlassen.

Wir bestimmten selbst, was und wie viel wir für unser Unternehmen tun. John Rawls’ Schleier des Nichtwissens hatte uns geholfen, unser Vergütungs- und Verteilungsmodell zu gestalten. Intern hatten wir ihn jedoch komplett gelüftet: Jede Person konnte einsehen, wie viel die anderen verdienten.

Viel zu entdecken gab es dabei allerdings nicht, da wir alle unterschiedlichen Aufgaben komplett gleich bezahlten! Jede Arbeit war bei uns gleichwertig. Wir wollten Raum für Experimente, Exploration und Inspiration schaffen.

Das ging nur, wenn man auch solche Arbeit mitfinanzierte, die nicht unmittelbar wertschöpfend war. Man wusste schließlich nicht, ob möglicherweise genau diese Arbeit diejenige sein würde, die uns marktfähig bleiben ließe oder neue Märkte für uns erschloss.

Bei jedem Projekt fiel jedoch auch ein Teil des dadurch erwirtschafteten Geldes direkt für die Personen ab, die das Projekt durchführten. Auf diese Weise konnten wir alle beteiligen und denen, die sich entschieden hatten, mehr zu arbeiten, ein größeres Gehalt auszahlen.

Gewissermaßen hatten wir uns dadurch selbst eine Versicherung gebaut. Durch gemeinschaftliches Investment tauschten wir kurzfristige Gewinne gegen eine langfristige Perspektive. Niemand war gezwungen, nur auf sich und seine nächste Mietabbuchung zu schauen, aber es musste auch niemand die Zeit bis zur nächsten Lohntüte absitzen.

Der erste Teil unserer Gehalts-Historie endet im Jahr 2014. Unser kapitalistischer Kommunismus brachte uns zwei, drei Jahre etwas Ruhe und Stabilität. In Teil 2 erzählen wir euch, wie wir ab 2017 unser Gehalt iterierten.