Vom Wilden Westen bis New Pay: Die Historie der Dark Horse Gehälter (3)

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Anmerkung: Der folgende Artikel ist die Fortführung unsere dreiteiligen Gehaltshistorie bei Dark Horse. Teil 1 findet ihr hier und Teil 2 findet ihr dort.

Was haben Gehaltsmodelle eigentlich mit der Klimakrise und all den anderen Herausforderungen unserer Zeit zu tun? Und falls ja, wie viel?

Wir glauben: ziemlich viel sogar. Bei Dark Horse haben wir uns seit einiger Zeit dem Ziel verschrieben, uns für eine enkelkindergerechte Welt einzusetzen. Mit Enkelkindergerechtigkeit meinen wir sowohl eine Welt, die die natürlichen Grenzen unserer Ökosystem kennt und wahrt, als auch eine Welt, die gerechter und fairer versucht, den Wohlstand für alle zu mehren. Klimagerechtigkeit also, #ClimateJustice, ihr wisst schon…

Neue Gestaltungsprinzipien

Wir glauben auch, dass enkelkindergerechte Geschäftsmodelle zwei neue (normative) Gestaltungsprinzipien bekommen, abgeleitet vom Doughnut-Economy-Modell: „regenerativ by design“ und „distributiv by design“.

Regenerativ by design: Dieses Gestaltungsprinzip bedeutet für uns, dass Produkte, Services, Geschäftsmodelle innerhalb der ökologischen Grenzen funktionieren müssen.

Und mehr noch: Da wir schon in vielen Bereichen (weit) über die Grenzen unseres Planeten hinaus schießen, benötigen wir Geschäftsmodelle, die uns zurück in den Rahmen des ökologisch Sinnvollen bringen. Das heißt für uns regenerativ sein.

Aus diesem Grund reichen klimaneutrale Produkte, wie sie gerade links und rechts auf den Markt geworfen werden, nicht aus. Wir brauchen klimapositive Produkte und Unternehmen! Und wir wollen helfen, diese zu gestalten.

Distributiv by design: Der „Gerechtigkeits-Teil“ von Enkelkindergerechtigkeit bedeutet auch zu hinterfragen, wie wir den geschaffenen Wohlstand von Geschäftsmodellen verteilen? Der alte Shareholder-Ansatz ist ja öffentlichkeitswirksam tot. Wie aber verteilen wir Gewinne dann?

Distributiv by design bedeutet hier, dass vom geschaffenen Wohlstand viele und nicht nur wenige profitieren. Im Doughnut-Modell sind das die sozialen Grenzen, die nicht unterschritten werden dürfen (z.B. Armut, etc.). Man könnte also auch provokant sagen: Mehr Kollektive braucht das Land.

Zum Beispiel im Energiebereich, wie diese sehenswerte Doku „We the Power“ von Patagonia zeigt:

„We the Power“ Official Trailer

Wie also passen Diskussionen ums Gehalt zu diesen Prinzipien? Das Gehaltsmodell ist für uns der heilige Gral der New-Work-Organisation und beantwortet im Kern, wie wir Gewinne und Mehrwerte in unserer Organisation verteilen möchten. So einfach, so schwierig ist das. Episch!

Genau dieser Herausforderung wollen wir uns stellen, wenn wir über die Zukunft unseres Gehaltsmodells nachdenken: Wie sieht eine Organisation aus, die distributiv by design ist? Wem gehört die Organisation, wer profitiert von ihr? Wir werden also in Zukunft (auch) über unser Eigentumsmodell diskutieren, wenn wir miteinander über Gehalt sprechen.

Was bleibt bei aller Veränderung? Unsere Werte.

Trotz aller vergangener Iterationen ist für uns klar, dass für unsere persönliche Enkelkindergerechtigkeit bestimmte Werte bestehen bleiben. Das ist übrigens eine nicht ganz neue, aber wichtige Erkenntnis aus dem Pace Layering (wie Organisationen agil sein können): „Wer agil am Rande der Organisation sein will, braucht Stabilität im Kern der Organisation.” 

Das passt also auch zum Gehaltsmodell. Deshalb ist hier der Kern unserer Gehaltsiterationen, der auch nach 13 Jahren agiler Gehaltsverhandlungen geblieben ist:

  • No Gender Pay Gap: Den wollen wir nicht. Und glauben nach wie vor an das Prinzip „gleiche Arbeit, gleiches Gehalt“. Im Detail ist das häufig tricky, das Prinzip hat sich aber trotzdem 13 Jahre gehalten.
  • Gehalts-Bausteine: Es kristallisiert sich heraus, dass wir uns in all den Iterationen immer einiger Kern-Bausteine bedienen:
    a) ein Baustein „Grundgehalt“, der das Ziel einer finanziellen Sicherheit für alle vermitteln soll
    b) eine Form von „Gewinnbeteiligung“, die alle am Erfolg (und Misserfolg) des Unternehmens beteiligt. Und damit eine wichtige Funktion einer lernfähigen, kund*innen-zentrierten und damit adaptiven Organisation erfüllt.
  • Geringe Gehaltsschere zwischen Mitarbeitenden: Ganz im Sinne des „Distributiv by design“-Prinzips ist unser Unterschied bei den Gehältern zwischen Bestverdienenden und Schlechtverdienenden traditionell sehr gering. Typischerweise liegt der Wert Manager to Worker Pay Ratio (der genau diese Gehaltsschere ausdrücken soll) bei uns unter 2.
    In DAX-30-Unternehmen liegt er eher bei 100 (z.B. 97 im Jahre 2017 laut der Hans-Böckler-Stiftung)
  • Volle Transparenz führt zu Vertrauen: Unser liebstes Henne-Ei-Problem ist, ob Transparenz zu Vertrauen führt oder umgekehrt. Unsere Gehälter waren jedenfalls seit Gründung immer und für alle intern transparent. Und wir sind überzeugt, dass das eine wesentliche Grundlage für ehrliche und kritische Gehaltsdiskussionen ist, und ultimativ zu mehr Vertrauen innerhalb der Organisation führt.
  • Better beta: „Sicher ist, dass nichts sicher ist. Selbst das nicht.“ Dieses Zitat von Joachim Ringelnatz beschreibt ganz gut unsere Sicht auf unser Gehaltsmodell. Es ist und wird immer beta bleiben. Unsere äußeren Umstände und unser Verständnis von Fairness werden sich stetig verändern. Deshalb muss sich das Gehaltsmodell stetig ändern.
    Unsere Erfahrung aber zeigt, dass ein partizipativer Ansatz allein deswegen schon als gerechter empfunden wird, weil man selbst Teil des Prozesses war und andere Perspektiven kennengelernt hat. Ist man nicht Teil des Prozesses, wird tendenziell auch das Ergebnis als weniger fair empfunden. Fairness entsteht also nicht nur durch das Prozessergebnis, sondern schon durch den Prozess selbst. Mindblowing, oder?! 
  • Kollektives Aushandeln statt individuelles Verhandeln: Dementsprechend gibt es bei uns seit jeher nur ein kollektives Aushandeln des Gehalts und kollektive Gehaltsmodelle. Weil übrigens die Wissenschaft auch ziemlich deutlich sagt: Individuelle finanzielle Anreize machen (meistens) die Produktivität kaputt (s. den TED-Talk unten). Warum trotzdem so viele Unternehmen daran festhalten, bleibt wohl ein ewiges Rätsel…
Dan Pink über die überraschende Wissenschaft der Motivation (2009). Quelle: TED.

Das war der dritte und letzte Teil unserer Gehalts-Historie. Es ist ein ongoing process, weshalb wir in Zukunft immer wieder Zwischenstände posten werden.
Ihr möchtet euch zu diesem spannenden Thema mit uns austauschen, dann meldet euch gerne per Mail an hello@thedarkhorse.de.
Oder aber ihr meldet euch bei den wahren Experten fürs New-Pay-Thema, dem New Pay Collective: www.new-pay.org.

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