Wie wir aufhören, in Schönheit zu sterben, während die Welt brennt

Das dominante Narrativ unserer Zeit ist ein ziemlicher Downer: Herausforderungen, steigende Komplexität, Krise als Dauerzustand; am Hebel verrückte Staatenlenker, hier ein Krieg, dort ein Krieg, Artensterben, keinen Zugang zu seltenen Erden, dafür alles auf Rüstung. Erst kam die Globalisierung, dann die Digitalisierung, und jetzt sitzen wir knietief in einer Welt, in der Dependenzen auf unbekannte Variablen treffen.

Angst ist aber ein schlechter Ratgeber, denn sie lähmt. Wenn wir ständig nur von „Instabilität“ und „Unsicherheit“ raunen, bauen wir Mauern, wo wir Brücken schlagen sollten. Während wir also auf Konferenzen über bunte Slides zum Thema Wandel diskutieren, ist aus dem netten Wortspiel VUCA eine ernüchternde Wirklichkeit geworden. Wir dümpeln in chaotischem Wasser, während sich die eigentliche Welle, die kollabierenden Ökosysteme, seit Jahren hinter uns aufbaut.

Die Probleme sind bekannt. Die Lösungsrichtungen auch. Nur ändern will sich einfach nichts, oder zumindest viel zu langsam.

Das Dilemma der Tanker

Warum bewegen wir uns nicht? Es ist ja nicht so, dass niemand verändern will. Aber das Verändern können ist das Problem. Große Organisationen verhalten sich oft wie schwerfällige Tanker im Ozean der Wirtschaft. Sie machen einfach immer das, was sie schon immer getan haben, auch wenn die Eisberge am Horizont immer größer werden. Und das liegt nicht an „bösen Kapitalist*innen“, die uns vernichten wollen. Im Gegenteil: Wir arbeiten jeden Tag mit tollen Menschen zusammen, die dieselben Ideale haben wie wir.

Das Problem sind die Pfadabhängigkeiten. Organisationen optimieren sich innerhalb ihrer bestehenden Rahmenbedingungen zu Tode. Wer seit 50 Jahren Autos mit Verbrennermotoren baut, dessen gesamte DNA, von der Beschaffung bis zur Betriebskantine, ist auf diesen einen Pfad programmiert. Aus diesem Ablauf auszubrechen, erfordert eine Innovationskraft nach außen und eine Veränderungskraft nach innen, die über einen neuen Obstkorb weit hinausgeht.

Wo Future draufsteht, muss auch Zukunft drin sein

Eine Future Organization ist für uns kein geschützter Begriff für hippe Start-ups, sondern ein radikaler Anspruch. Sie muss zwei Kriterien erfüllen, an denen wir jedes Handeln messen:

1. Zukunftsgestaltung (Der Enkelkind-Test): Organisationen verkörpern kollektives Handeln, und kollektives Handeln ist der mächtigste Hebel, den wir haben. Deshalb sollten alle Organisationen unserer Meinung nach dazu beitragen, diese Welt jeden Tag ein bisschen besser zu machen. Bei Dark Horse fragen wir uns konsequent: „Hinterlassen wir durch das, was wir heute tun, unseren Enkelkindern eine lebenswerte Welt?“ Wenn die Antwort „Nein“ oder „Vielleicht, wenn wir beide Augen zudrücken“ lautet, dann müssen wir an unserer Arbeit nochmal feilen.

2. Konsequente Adaptionsfähigkeit (Die Antwort auf die Komplexität): Haltung ist leider nur ein leeres Versprechen, wenn wir nicht danach handeln. Aber da die globalen Wirkzusammenhänge viel zu komplex sind, kann niemand verlässlich sagen, was wir jetzt sofort tun müssen, um die Welt zu retten. Die einzige Lösung: Wir müssen fähig sein, uns permanent anzupassen. Aber Achtung: Nicht im Sinne von „Wir beugen uns jedem Wind“, sondern mit der stetigen Frage im Rücken: „Wie müssen wir uns an die neuen Verhältnisse anpassen, damit wir unser Ziel (die bessere Welt) erreichen?“

Die zwei Muskeln der Organisation: Innovation & Transformation

Wenn wir von Adaptionsfähigkeit sprechen, meinen wir eigentlich zwei sehr unterschiedliche Fähigkeiten, die in den meisten Unternehmen leider strikt getrennt werden:

• Innovationsfähigkeit (Die Sicht nach außen): Wenn sich Rahmenbedingungen oder die Informationslage ändern, muss das Angebot neu gedacht werden. Das ist die Ebene der Produkte und Dienstleistungen. Wer hier klammert, wird langfristig verlieren.
• Transformationsfähigkeit (Die Sicht nach innen): Auch das Innenleben muss mitatmen. Das betrifft die Organisationsstrukturen, die Steuerung und die Kultur. Wenn ich außen ein agiles Produkt verkaufe, aber innen noch Stechkarten und zwölf Hierarchiestufen habe, implodiert das System früher oder später.

Die vielleicht wichtigste Beobachtung unserer Arbeit der letzten 15 Jahre: Diese beiden Welten werden oft künstlich getrennt. Da gibt es die „Innovations-Hubs“ in Berlin-Mitte, die fernab vom Mutterschiff an neuen Geschäftsmodellen basteln, und die „HR-Transformations-Teams“, die sich um Kultur kümmern, aber nichts mit dem Produkt zu tun haben dürfen. Das ist Quatsch, denn gerade die Interaktion zwischen innen und außen ist das, was eine Organisation wertvoll macht.

Die Strategie-Lüge und der Mut zur Ungewissheit

Oft stoßen beide Ebenen an die Glasdecke der sogenannten „Strategie“. Strategie wird in vielen Häusern wie ein Relikt aus dem kalten Krieg behandelt: Im Geheimen von einer kleinen Elite ausgearbeitet, bleibt sie im Verborgenen, bis sie endlich „fertig“ ist. Wie diese Strategie dann in der Organisation gelebt werden soll, ist oft weder den Vorständen noch der Belegschaft wirklich klar. Wir nennen das gerne „verkopfte Strategiearbeit“.

Stattdessen braucht eine Future Organization eine Adaptive Strategie. Das ist die Fähigkeit, langfristig eine Richtung zu haben, aber gleichzeitig schnell auf veränderte Bedingungen zu reagieren. Es ist die moderne Dreifaltigkeit des Lebens: Gestaltungskraft + Haltung + Anpassungsfähigkeit.

Wir bei Dark Horse haben unsere eigene Organisation immer als Experimentierfeld verstanden. Als wir 2009 anfingen, gab es für unser Modell – 30 Gründer:innen, keine Chef:innen, totale Partizipation – keine Vorbilder. Wir nannten uns „Dark Horse“, weil der Begriff im Pferderennsport die Außenseiterwette bezeichnet; Ungewissheit pur. Aber wir haben gelernt, dass Ungewissheit kein Bug ist, sondern ein Feature.

Wenn wir heute sagen könnten, was in zwei Jahren genau das Ergebnis unseres Handelns ist, dann wäre es nicht innovativ. Die meisten Organisationen fühlen sich nur dort wohl, wo es „Best Practices“ gibt. Aber in der Zukunft gibt es keine Best Practices, weil noch niemand da war. Eine Future Organization akzeptiert diese Ungewissheit nicht nur, sie nutzt sie als Treibstoff für ihre Entwicklung.

Fazit: Es ist eine Übung, kein Zustand

Eine Future Organization zu sein, ist kein Zertifikat, das man sich an die Wand hängt und dann Feierabend macht. Es ist das, was der schwedische Forscher K. Anders Ericsson „deliberate practice“ nennt: bewusstes Üben, Iterieren und Lernen aus jedem Fehler.

Wir brauchen Organisationen, die mutig genug sind, ihre eigenen Pfadabhängigkeiten zu hinterfragen und sich in etwas Besseres zu verwandeln: kontinuierlich, radikal und mit dem Ziel einer lebenswerten Zukunft. Denn am Ende des Tages ist die Wirtschaft kein Selbstzweck, sondern ein Netzwerk, das uns ein gutes Leben ermöglichen sollte, ohne den Planeten zu fressen.

Packen wir es an. Die Welle hinter uns wartet nicht.