New Work oder „Neues Arbeiten“ ist zum Megatrend geworden. New Work und New Leadership stellen dabei die Frage, wie die Arbeit und der Arbeitsplatz der Zukunft aussehen muss, wenn unsere Organisationen und Wirtschaftssysteme durch Digitalisierung (und andere Kräfte wie Klimawandel etc.) transformiert werden. Die Perspektiven auf New Work sind dementsprechend sehr unterschiedlich.
New Work wird dabei ganz unterschiedlich interpretiert: im engeren Sinne als neue Form der Zusammenarbeit (Remote Work, Home Office etc.) oder auch als Ermächtigung von Mitarbeiter*innen und eine stärkere Sinnorientierung in der Arbeit, im weiteren Sinne als eine Weiterentwicklung unserer Wirtschaftssystems hin zu einem Kapitalismus 2.0.
New Leadership ist dabei von zentraler Bedeutung für New Work: Welche Rolle spielen Führungskräfte in der Neuen Arbeit? Welche neue Führungskonzepte braucht es? Wie verändert sich Führung und die Rolle der Führungskraft?
In dieser kurzen Übersicht bringen wir die wichtigsten Informationen und Quellen zu dem Thema zusammen. Viel Spaß beim Stöbern 🤓
Die wichtigsten Themen zu New Leadership
- Was ist New Leadership?
- Warum New Leadership?
- Der New Leadership Ansatz
- New Leadership Rollen
- Wer entscheidet bei New Leadership?
- Wie lässt sich der Wandel gestalten?
- Herausforderungen bei New Leadership
Was ist New Leadership?
Mit New Leadership bzw. Leadership 4.0 werden neue Führungsansätze für die vierte industrielle Revolution, also die Digitalisierung bezeichnet.
Es geht also um die Frage, wie sich Führung im digitalen Zeitalter weiterentwicklt, wie sich Führungskräfte individuell weiterentwickeln.
Verteilte Expertisen und Kompetenzen statt tayloristischer Trennung zwischen Denken (oben) und Ausführen (unten), schnelle dezentrale Entscheidungen statt langwierige Dienstwege und ein ganzheitlicheres Menschenbild statt der Idee vom Mitarbeiter*innen als Auftragsempfänger*innen sind einige der Merkmale der mit dem Prädikat „neu“ versehenen Form des Arbeitens.
Warum New Leadership?
Unternehmen und Organisationen verändern aufgrund der Digitalisierung ihre Form und Struktur. Dezentrale und agile Unternehmensformen setzen sich immer mehr durch, die tayloristischen Strukturen und die damit einhergehende Bürokratie werden zunehmend zum Hindernis in der digitalen Welt.
Größe und effiziente Strukturen, die auf Skaleneffekte fokussieren, werden zum Nachteil. Haier und andere Unternehmen machen vor, wie Bürokratie radikal abgebaut werden kann.
The End of Bureaucracy
Harvard Business Review, 2018
Neue Strukturen und Organisationsformen bedingen also, dass sich neue Führungsstile formen: Führung für dezentrale Strukturen, Führung für kollaborative und partizipative Formen, in denen Mitarbeiter*innen deutlich mehr Eigeninitiative und Verantwortung tragen.
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Mehr dazu, warum in der digitalen Welt dezentrale Strukturen und damit New Leadership immer wichtiger werden >>>
Der New Leadership Ansatz
New Work und Selbstorganisation bedeutet Chaos und alle machen, was sie wollen? Ein häufig gehörter Vorbehalt, der sich entsprechend auch auf Leadership 4.0 erstreckt. Kommt Führung in der neuen Arbeitswelt also eigentlich an ihr Ende?
Nicht unbedingt. Zwar entscheiden sich immer mehr Unternehmen dafür, Teams stärker selbstorganisiert arbeiten zu lassen. Auch stark rollenbasierte Modelle wie Holacracy verlegen die Steuerung von Organisationen von hierarchischen Berichtswegen weg und hin zu allgemein verbindlichen Regelwerken.
Dennoch bleibt auch in der neuen Arbeitswelt Platz für Führung, nämlich immer dann, wenn es darum geht, Rahmen zu geben, Haltung zu zeigen und den Mitarbeiter*innen den Weg frei zu halten, damit sie optimal arbeiten können. Statt Management by Objectives geht es hier eher um die Befähigung, selbst gesteckte Ziele effektiv verfolgen zu können.
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New Leadership Rollen
Die Führungskraft als Coach oder Servant Leadership: Diese in Teilen nicht ganz neuen Begriffe im Zusammenhang mit Leadership 4.0 deuten an, dass sich etwas bewegt bei Rollen- und Selbstverständnis von Führung.
Zur Einordnung wird häufig das bereits aus den 1960er Jahren stammende und seit dem mehrfach aktualisierte Managerial Grid hinzugezogen, das unterschiedliche Führungsstile in ein Diagramm mit den Achsen Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung einordnet.
Während die ausschließliche Orientierung an Aufgaben zu einer autoritären Befehl-und-Gehorsam-Mentalität neigt, geht die ausschließliche Orientierung an Bedürfnissen der Mitarbeiter*innen zu Lasten von Kritik- und Konfliktfähigkeit, die für qualitativ hochwertige Arbeit erforderlich sind. Das Optimum in diesem Modell ist erreicht, wenn beide Achsen — Mitarbeiter*in und Produktivität — miteinander versöhnt sind.
New Leadership geht hier noch einen Schritt weiter: nämlich in der Annahme, dass befähigte und ermächtigte Mitarbeiter*innen von sich aus daran interessiert sind, wirkungsvoll und produktiv zu sein, sofern sie den Sinn ihrer Arbeit sehen können.
Bedingungen zu schaffen, in denen sich Mitarbeiter*innen entsprechend ihrer Potentiale entwickeln und Sinn schaffen können, gehört zu den wesentlichen Führungsaufgaben heute.
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Wer entscheidet bei New Leadership?
New Work und New Leadership sind geprägt davon, dass Entscheidungen nicht mehr zentral und hierarchisch getroffen werden können, da dies meist zu bürokratisch und zu langsam ist und Mitarbeiter*innen häufig nicht die Chance gibt, eigenverantwortlich und partizipativ an der Entscheidung teilhaben zu können.
Wie also können Entscheidungen in dezentralen und flachen Hierarchien getroffen werden? Welcher Entscheidungsart funktioniert in welcher Situation am besten? Hier gibt es eine Übersicht, welche Entscheidungsformen bei New Leadership angewandt werden können:
Der Entscheidungspoker als Methode hilft, die richtige Entscheidungsform für die jeweilige Situation zu finden.
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Den Wandel gestalten
„Das ist ja alles ganz gut und schön, aber in meiner Organisation mit meinen Mitarbeiter*innen funktioniert das nicht.“ Solltet ihr euch beim Lesen auch bei dem Gedanken ertappt haben, dass eure Mitarbeiter*innen für New Leadership zu unselbstständig, zu wenig motiviert oder eigenverantwortlich sind?
Erinnern wir uns mit dem brasilianische Unternehmen Ricardo Semler daran, dass sich die meisten Menschen im Privaten durchaus als mündige Erwachsene verhalten, Häuser und Autos kaufen, Haushalte führen und Verantwortung für ihre Kinder übernehmen. „Warum“, so fragt Semler zurecht, „behandeln wir sie auf einmal wie Jugendliche ohne Freiheiten, wenn sie an ihrem Arbeitsplatz ankommen?“.
Unselbstständigkeit und eine Befehlsempfänger-Mentalität sind keine angeborenen Charaktereigenschaften von Mitarbeiter*innen, sondern über Jahre in tayloristischen Organisationen erlernte Verhaltensmuster, die auch wieder verlernt und durch neue ersetzt werden können.
Das wird nicht allen und jedem gefallen und einige werden den bequemen Tausch Zeit gegen Verantwortung nicht aufgeben wollen. Am Ende jedoch wird das Mehr an Zufriedenheit und Wirksamkeitserleben die meisten überzeugen (zumindest sind wir davon überzeugt).
Große Organisationen wie Bosch haben gezeigt, dass der Wandel auch in Traditionsunternehmen gelingen kann. Die frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter*innen und die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses davon, was gute Zusammenarbeit und Führung bedeuten, sind hierbei grundlegend.
Ganz konkret anfangen könnt ihr dabei z.B. in euren Meetings. Denn hier wird Zusammenarbeit immer wieder neu eingeübt und verhandelt. Die Art und Weise, wie Meetings geführt und wie Entscheidungen getroffen werden, setzt Standards für die gesamte Unternehmenskultur. Wer Interesse an einer Fortbildung zum Thema hat, wird hier fündig: www.darkhorseacademy.de
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