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tl;dr Ein paar Erfahrungen, welche Strategien helfen können, um als Führungskraft mit den Herausforderungen im Sandwich umzugehen: nämlich zwischen den Stühlen zu sitzen bei der Arbeitswelt 4.0 und der „Old Economy“.

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Dieser Artikel ist Teil des New Leadership Handbuchs, einer Übersicht über alle wichtigen Themen rund um New Leadership.

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Ob durch marktgetriebenen Innovationsdruck, ausgelöst durch die Ansprüche dringend benötigter Talente oder einfach, weil die tayloristisch geprägte Aufbau- und Ablauforganisation sich als nicht mehr zeitgemäß erweist, sammeln derzeit viele Unternehmen Erfahrungen mit selbstorganisierten Teams. Während Holacracy-Gründer Brian Robertson beim Thema Implementierung einen radikalen Ganz-oder-gar-nicht-Ansatz vertritt, sind die meisten Organisationen zurückhaltender und beschränken sich zunächst auf klar umgrenzte Experimente — häufig im Umfeld von Teams, die ohnehin mit Themen wie Innovation, Forschung und Entwicklung befasst sind. 

Diese Exploration des Neuen, ohne dabei das funktionierende Tagesgeschäft zu gefährden, erfreut sich seit den siebziger Jahren unter dem Schlagwort Ambidextrie und in jüngerer Zeit als hybride Organisation einiger Beliebtheit, verspricht sie doch das beste aus beiden Welten. Den Preis für diese aus Sicht des Unternehmens durchaus sinnvolle Gleichzeitigkeit von Selbstorganisation und Linie zahlen jedoch nicht selten die Führungskräfte, die an den Schnittstellen zwischen beiden Systemen sitzen und die unterschiedlichen Mindsets miteinander verhandeln müssen: Hier das Vertrauen in die Selbstorganisationsfähigkeit der Mitarbeiter, dort die Vorstellung, dass ohne klare Anweisungen und Prozessbeschreibungen von oben nichts funktioniert. 

Es gibt für ein erfolgreiches Dasein im Sandwich vielleicht keine Rezepte, aber wie unsere Erfahrungen zeigen durchaus Strategien, mit diesen Herausforderungen umzugehen:

Klarer Auftrag aus der Organisation

Die Umstellung auf selbstorganisierte Arbeit — sei dies nun in agilen Frameworks wie Scrum, temporär in Design Sprint-Projekten oder längerfristig mit Elementen aus Holacracy oder Soziokratie — bedeutet für viele Unternehmen einen erheblich Kulturwandel, der in seiner Tragweite häufig unterschätzt wird. Die nach enthusiastischer Einführung vielerorts ernüchtert wieder ausgeführten Agile-Implementierungen belegen das. Selbstorganisierte Teams brauchen klare Rahmenbedingungen aus der Organisation über Art und Umfang des verantworteten Arbeitsbereichs. Erst klar definierten Grenzen ermöglichen die freie Selbstorganisation im Inneren. Die Leitung hat dabei die Aufgabe, Aufträge und Erwartungen aus der Organisation zu verhandeln und dabei auch Kriterien für Erfolg und Misserfolg zu definieren.

Keine Einmischung von oben und Ausrichtung auf Umwelten

Damit selbstorganisierte Teams optimal arbeiten können, müssen sie vor direktiven Einmischungen aus der Hierarchie geschützt werden. Dies erfordert klare Absprachen mit den Verantwortlichen in der Organisation und das Mandat an die Teamleitung, im Zweifel auch Anforderungen und Aufträge von Ranghöheren aus der Organisation abzulehnen, wenn diese nicht dem Verantwortungsbereich des Teams entsprechen. Verhandelt werden (siehe Punkt 1) grundsätzlich nur Arbeitsergebnissen (was), keine Prozesse (wie) auf dem Weg dorthin.

Das Team erhält die Anreize und Impulse für seine Arbeit darüber hinaus aus seinen relevanten Umwelten. Dies können interne oder externe Kunden sein, deren Bedarfe und Verhalten für das Team entscheidungs- und handlungsleitend werden. Die Teamleitung unterstützt hier z.B. bei der Priorisierung und durch Orientierung in Richtung auf die strategische Ausrichtung der Gesamtorganisation.

Rollenkonflikte transparent machen

Transparenz ist ein Weg, die Konflikte zwischen unterschiedlichen Rollen und Funktionen der Führungskraft zu bearbeiten. Wenn sie einerseits die Aufgabe hat, die Anforderungen der Organisation ins Team zu tragen und dieses andererseits befähigen soll, eigene (und aus der Kollaboration heraus oft bessere) Lösungen für jeweils gegebene Herausforderungen zu finden, hilft es sowohl dem Team als auch der Führungskraft, wenn letztere deutliche kennzeichnet, aus welcher Rolle heraus sie was sagt. Arbeitet ein Team beispielsweise mit soziokratischen Kosententscheidungen, übernimmt die Teamleitung die Rolle der übergeordneten Organisationseinheiten und trägt deren Belange ins Team. Wenn die Organisation dies zulässt, kann das Team umgekehrt eine VertreterIn in die übergeordnete Einheit entsenden und auf diese Weise doppelt verknüpft auch seine Perspektive im Unternehmen zu Gehör bringen.

Bearbeiten lassen sich mögliche Widersprüche zwischen den Interessen des Teams und der Organisation schließlich auch, indem man die zweiwertige Logik des Entweder-Oder verlässt und nach einer Rahmung sucht, in der sich beide Interessen in einem Sowohl-als-auch sinnvoll ergänzen.

Und wenn doch mal etwas schief geht? Dann heißt es gemeinsam analysieren, lernen und etwas Neues ausprobieren.

Mehr zum Thema erfahren Sie in unserer Workshop-Serie New Leadership.

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