Adaptive Organisation | Führung | post-heroisches Management

tl;dr: Heldenreisen, Masterminds, „Visionaries“: Noch immer erzählen viele Organisationen ihre Geschichten so, als ob eine Person alles im Griff hätte. Doch moderne Organisationen sind keine Ein-Mann-Shows. Sie sind Netzwerke, Systeme, Beziehungsräume. Ihre Realität ist vielstimmig – und genau das sollte sich auch in ihrer Kommunikation zeigen.

Willkommen im Zeitalter des dialogischen Erzählens und der dialogischen Führung.

Mehr als nur eine Perspektive

In klassischen Unternehmensnarrativen ist die Logik klar: Eine Herausforderung taucht auf, eine starke Figur trifft Entscheidungen, es gibt Widerstände, Lösungen, Learnings. Das ist einfach zu erzählen. Aber es ist auch: unterkomplex.

Denn Organisationen bestehen nicht aus einem Subjekt. Sie bestehen aus vielen Perspektiven, Spannungsfeldern, Beobachtungen. Und die Veränderungen, die sie durchlaufen, sind selten linear. Sondern iterativ, widersprüchlich, emergent.

Das auf eine Perspektive fokussierte, monologische Erzählen schafft vermeintliche Klarheit. Aber es verzerrt. Es blendet aus. Es reduziert. Gerade in Transformationsprozessen führt das dazu, dass Menschen sich nicht wiederfinden in den erzählten Geschichten – und deshalb abspringen, zynisch werden oder ins informelle Erzählen aka Lästern, Mauscheln, Stimmung machen abwandern.

Was ist dialogisches Erzählen?

Der russische Literaturwissenschaftler Michail Bachtin hat am Beispiel des Romans von Dostojewski den Begriff des dialogischen Erzählens geprägt. Anders als der klassische Erzähler, der die Welt aus einer allwissenden Perspektive beschreibt, arbeitet Dostojewski mit einer Vielzahl gleichberechtigter Stimmen. Keine hat das letzte Wort. Keine besitzt die Wahrheit. Die Wirklichkeit entsteht im Zwischenraum.

Übertragen auf Organisationen bedeutet das:

• Geschichten enthalten verschiedene Stimmen und Perspektiven
• sie vermeiden übergreifende Moral oder Lösung
• sie lassen Widerspruch zu
• sie zielen nicht auf Konsens, sondern auf Resonanz

Es geht nicht darum, Chaos zu stiften. Sondern darum, Komplexität abzubilden. Dialogische Erzählungen erzeugen Verbindung, Zugehörigkeit und Selbstwirksamkeit – ohne die Illusion von Kontrolle.

Dialogische Führung: Erzählen als Praxis der Beziehungsgestaltung

Ein zentrales Feld für dialogisches Erzählen ist die Führungskultur. Klassische Führung war oft gleichbedeutend mit Deutungshoheit: „Ich erkläre dir die Welt und deinen Platz darin.“ Dialogische Führung dagegen beginnt beim Zuhören.

Sie fragt: Welche Geschichten erzählen Mitarbeitende? Welche Widersprüche sind spürbar? Welche Perspektiven fehlen?

Ein Beispiel dafür ist der dm-drogeriemarkt, der seit Jahrzehnten führungskulturelle Experimente wagt und dialogisches Arbeiten zu einem Kernprinzip gemacht hat. In den Gesprächen mit Mitarbeitenden geht es nicht um Anweisungen, sondern um Verständigung: Was beobachtest du? Was brauchst du, um wirksam zu sein? Welche Verantwortung möchtest du übernehmen?

Die dm-Führungskultur ist davon geprägt, dass sich Führung nicht aus einer Position ergibt, sondern aus Beziehung. Gespräche in der Filiale oder im Team gelten nicht als Mittel zur Steuerung, sondern als selbstverständlicher Bestandteil der Arbeit. Die Erkundung, nicht die Verkündung, ist das Leitmotiv.

Diese Form der Führung verlangt eine andere Sprache – eine, die offen ist für Ambivalenz und Unterschiedlichkeit. Und sie verlangt andere Geschichten: Geschichten, in denen Entwicklung nicht als Heldengeschichte, sondern als gemeinsames Suchbewegung sichtbar wird.

Warum ist das wichtig für Organisationen?

1. Weil Komplexität zugenommen hat. Netzwerkstrukturen, hybride Teams, agile Projekte, externe Unsicherheit: Die klassische Steuerungslogik greift nicht mehr. Geschichten müssen dieser Vielschichtigkeit gerecht werden.
2. Weil Sinn nicht verordnet werden kann. Menschen müssen selbst in Beziehung zu Narrativen treten. Monologe verhindern diese Beziehung. Dialoge eröffnen sie.

Weil Partizipation nicht nur eine Methode ist. Wer partizipativ führt, muss auch partizipativ erzählen. Erzählform und Organisationsform müssen zueinander passen.

Formate für dialogisches Storytelling

Wie kann das konkret aussehen?

• Story Circles: Mitarbeitende tauschen erzählend ihre Perspektiven auf ein Thema aus. Alle Hörenden sind auch potenzielle Erzählende. Kein Faktensammeln, sondern Sinnstiftung.
• Culture Books: Statt Hochglanzbroschüre: Ein vielstimmiges Dokument, das Arbeitsrealität von innen zeigt. Jede Stimme zählt.
• Dialogische Leitbilder: Keine vorgegebenen Werte, sondern kollektive Narrative, die immer wieder erzählt, diskutiert, angepasst werden.

Geschichten für komplexe Systeme

Organisationen stehen heute vor der Herausforderung, sich in einer Welt zu behaupten, die sich ständig verändert. Wer das ernst meint, muss auch die Art und Weise verändern, wie er erzählt.

Dialogisches Erzählen ist kein Nice-to-have. Es ist ein Schlüssel zur Selbstverständigung. Es erlaubt Organisationen, sich als das zu zeigen, was sie sind: kollektive Prozesse, nicht lineare Geschichten.

Denn: Nicht die eine Wahrheit zählt, sondern der Raum, in dem viele wahr werden können.

Weitere Gedanken zum New Leadership findet ihr unserem New Leadership Handbuch: https://blog.thedarkhorse.de/das-new-leadership-handbuch

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