tldr: Nachhaltigkeit und Strategie – die Kreuzung zweier Buzzword-Bingo-Hitlister verheißt erst einmal: viel heiße Luft. Dabei kann Nachhaltigkeitsstrategie auch konkret, pragmatisch und gestaltbar sein. Mit Hilfe des Strategie-Hexagon sezieren wir den Begriff und stellen sechs strategische Hebel vor, die weit mehr Potenzial als „Bäume pflanzen“ bieten.
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Ein Gastbeitrag von Dr. Niklas Keller
Beim Einschätzen neuer Trends und Technologien befinden sich Führungskräfte oft in einer Zwickmühle. Zu Beginn einer neuen Technologie ist meist unklar, wie groß ihr Nutzen für das eigene Unternehmen wirklich sein wird. Das zeigt sich momentan wieder einmal deutlich am Beispiel der Künstlichen Intelligenz.
Müssen wir deshalb jetzt alle Tech-Experten werden? Nein. Eine kritische Betrachtung der eigenen Entscheidungsumwelt hilft uns dabei, den zukünftigen Mehrwert neuer Technologien und Arbeitsmethoden besser einschätzen.
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Adaptive Strategie: Einer für alle oder alle für einen? Weder noch.
“Strategie ist Magie auf Vorstandsebene.” Dieser häufig zitierte Ausspruch spiegelt die traditionelle Vorstellung wider, dass strategische Arbeit und Entscheidungen allein in den Händen des obersten Managements liegen sollten.
Dabei entsteht ein Problem: Die Strategie ist oft entkoppelt vom Rest der Organisation. Wissen und Erfahrungen, die in anderen Verantwortungs- und Kompetenzbereichen liegen, finden nicht ihren Weg in die Strategieentwicklung, zudem gibt es wenig Rückfluss aus der Strategieumsetzung.
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Menschen sind von Natur aus hervorragende Gestalter*innen. Das (un)bewusste Formen unserer Umwelt hat uns zur dominanten Spezies des Planeten werden lassen. Leider haben wir in vielen Ländern ein Wirtschaftssystem gebaut, das die Orientierung an egoistischen Zielen (siehe Human-Centeredness vs. Planet-Centeredness) und kurzfristigen Gewinnen (Quick Wins) begünstigt. Das fällt uns immer spürbarer auf die Füße.
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Bei Dark Horse sind wir der Überzeugung, dass wir ein vereinfachtes Strategie-Modell brauchen, um eine Organisation in ihrer Gesamtheit zu begreifen und mit ihr arbeiten zu können. Klar, Organisationen sind viel zu komplex und vielschichtig, um sie durch die Brille eines einfachen Modells ganzheitlich zu betrachten. Aus diesem Grund sind Modelle generell für uns nur Hilfsmittel, um Teilbereiche und Teilherausforderungen abzugrenzen. Unser Modell, das Strategie-Hexagon, basiert auf zwei Grundannahmen:
Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem Bonus-Kapitel unseres Future Organization Playbooks. Der gesamte Artikel ist hier als kostenloser Download verfügbar.
OKR? Vielleicht schon gehört? In vielen Unternehmen ist das ein Hypethema geworden. Die Erfahrungen schwanken zwischen »Funktioniert richtig gut« und »Das hat sich der Teufel ausgedacht, um uns alle ins Unglück zu stürzen«.
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Eine der großen Herausforderungen der Organisationsentwicklung ist wohl, dass jede Organisation und jeder Kontext hoch individuell und hoch verschieden ist. Und gefühlt alles mit allem verbunden und damit ein Startpunkt für die Entwicklung selten offensichtlich ist.
Woran kann man sich also bei der Organisationsentwicklung orientieren, was ist fix, wenn alles im Wandel ist?
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Totgesagte leben länger. Das trifft wohl insbesondere auf Design Thinking und eines seiner populärsten Frameworks zu: den Double Diamond.
Pünktlich zu Ostern wagen wir eine Gegenthese: Design Thinking bleibt nach wie vor relevant, beziehungsweise wird wieder auferstehen. Nur eben in anderen Form.
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Strategisches Denken und Handeln ist oft entscheidend für eine erfolgreiche Unternehmung. Aber immer alles minutiös genau planen zu wollen ist eine Falle. Planungssucht ist eine Form von Kontrollzwang. Sie ist nicht besonders effektiv und eine echte Spaßbremse.
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Das traditionelle Modell einer Führungskraft, die nur delegiert und kontrolliert, hat ausgedient. Für die gegenwärtigen Herausforderungen brauchen wir neue, zeitgemäßere Führungsansätze (aka New Leadership). Jetzt und sofort. Denn schlechte Führung kostet – Geld, Zeit und Nerven!
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