Großereignisse wie die Terroranschläge vom 11. September, die Katastrophe von Fukushima, die Finanzkrise von 2008, der arabische Frühling oder auch die Covid19-Pandemie, bezeichnet man als sogenannte Wild Cards.

Wenn Wild Cards Wirklichkeit werden, hinterlassen sie einen gewaltigen Impact. Manchmal mit so einer Wucht, dass sie das Gefüge unseres sozialen, politischen, ökologischen und ökonomischen Kosmos ins Schwanken bringen und tiefgreifende Veränderungen ins Rollen bringen, im Negativen wie im Positiven.

Für Organisationen stellt sich dann die Frage, wie sie auf diese abrupten Veränderungsphänomene reagieren sollen – und ob sie sich besser hätte vorbereiten können. In diesem Artikel geht es um das, was vorausschauende Strateg*Innen zu Wild Cards wissen sollten. 

Wild Cards: Schock mit Vorahnung

Sie kommen scheinbar aus dem Nichts. Vor ihrem kometenhaften Eintreten hätte kaum jemand Wild Cards für möglich oder für wahrscheinlich gehalten. Doch so plötzlich, wie sie vor der Tür stehen, zwingen sie uns auch, zu reagieren. 

In ihrer Wirkungsweise lassen sie sich mit dem Konzept der Kipppunkte vergleichen. Ihr Eintreten löst eine Kettenreaktion an irreversiblen Konsequenzen aus, die sich vervielfachen wie in einer Echokammer. Doch ganz so unvermittelt, wie sie über uns zu kommen scheinen, sind diese Kipppunkte selten. So manche Katastrophe kündigt sich bereits vorher an: schleichend, aber spürbar für jene mit feinen Antennen. 

Man stelle sich eine Kaffeetasse vor, die auf einem Küchentisch steht: Schiebt man sie immer weiter in Richtung Rand, passiert erst einmal nichts. Bis die Tasse plötzlich kippt – und herunterstürzt. Doch wer die Hand verfolgt, die dort langsam, aber stetig schiebt, kann ein klares Muster erkennen: mit mehr oder weniger wahrscheinlichen möglichen Ausgängen. Das setzt natürlich voraus, dass wir aufmerksam hinschauen. 

Kann man sich also wirklich auf Wild Cards vorbereiten? Nicht mit Sicherheit. Man kann sich aber mit ihnen auseinandersetzen, ihre Wechselwirkungen versuchen zu verstehen und einzelnen Prozessen so gezielt entgegenwirken – in der Hoffnung, den Lauf der Geschichte zu den eigenen Gunsten beeinflussen. 

Wild Cards und Weak Signals

Mit den Mitteln aus Zukunftsforschung und anderen Disziplinen versuchen wir uns für gegenwärtige und vergangene Entwicklungen zu sensibilisieren. So hoffen wir, Rückschlüsse auf die Zukunft ziehen zu können.

Neben Wild Cards sprechen wir dabei unter anderem auch von möglichen, wahrscheinlichen, plausiblen und (nicht-) wünschenswerten Zukünften. Wir betrachten eine Entwicklung über Zeit, setzen sie in verschiedene Kontexte, untersuchen sie auf Abhängigkeiten zu anderen Bewegungen und schauen, ob wir ein Muster erkennen können. So hoffen wir, rechtzeitig mögliche Szenarien entwickeln zu können, bevor die Tasse kippt.

Wie die genauen kausalen Zusammenhänge aussehen, die zu Katastrophen führen, ist zu einem gewissen Anteil völlig unbekannt. Wir sprechen über ein komplexes Wirkungsgefüge, ein Wechselspiel aus diversen miteinander verknüpften Ursachen. Verlässliche Prognosen über Ausmaß und Zeitpunkt einer Wild Card kann es nicht geben.

Doch oft gehen diesen plötzlich kulminierenden Großereignissen einige richtungsweisende Entwicklungen voraus. Wer sich z.B. vor der Bankenkrise von 2008 tiefer mit den sogenannten Subprime-Immobilienanleihen beschäftigt hatte, konnte ahnen, dass da etwas aus dem Ruder lief. Diese Frühindikatoren bezeichnet man auch als Weak Signals. Dabei handelt es sich um unstrukturierte, fragmentierte und unvollständige Umweltdaten, die solchen Ereignissen oder Trends mit gewaltigen Impact vorausgehen. Beispiele könnten etwa subtile Veränderungen im Verbraucherverhalten, neue Technologien, veränderte Vorschriften oder geopolitische Ereignisse sein, die wahrscheinlich nicht sofort erkennbar sind, aber zukünftig Auswirkungen auf Wirtschaft und Gesellschaft haben könnten. 

Genau dort, in der Auseinandersetzung mit Weak Signals, liegt das Potenzial für Strategieabteilungen – und alle anderen, die sich mit zukünftigen Entwicklungen befassen. Verwenden wir diese Signale als Annahmen und leiten aus ihnen Hypothesen ab, können wir versuchen, Szenarien zu entwerfen, in denen wir uns für drohende Katastrophen sensibilisieren oder auch mögliche positive Trends fördern. 

Wild Cards vs. Black Swans

Wild Cards gehören in der Zukunftsforschung zu den sogenannten Known Unknowns (ein Begriff, den der ehemalige US-Verteidigungsminister Donald Rumsfeld prägte). Das sind Ereignisse, von denen wir wissen, dass es sie gibt, aber nicht, wann und wie genau sie eintreffen werden. 

Zum Beispiel ist man sich unter den Geophysiker*innen recht einig, dass das nächste große Erdbeben entlang der San-Andreas-Verwerfung in Kalifornien längst überfällig ist. Wann und in welcher Intensität es kommen wird, kann allerdings niemand sagen. Auch war das Szenario einer Pandemie bereits vor dem weltweiten Ausbrechen von Covid-19 im Frühjahr 2020 unter Epidemiolog*innen kein extrem unwahrscheinliches. Überraschend war vermutlich lediglich der Zeitpunkt und das Ausmaß der Viruserkrankung. 

In Abgrenzung dazu beschreibt der Mathematiker und Ex-Börsenhändler Nassim Nicholas Taleb das Konzept der Black Swans. Dabei handelt es sich um Ereignisse, deren Existenz wir gar nicht erst annehmen können. Deshalb werden sie auch Unknown Unknowns genannt. Ihr Zustandekommen wird in der Regel erst im Nachhinein erklärbar, denn sie sind so extrem unwahrscheinlich, dass man fast nur zufällig auf sie stoßen kann. Ein oft genanntes Beispiel für einen Black Swan sind die Terroranschläge vom 11. September 2001.

Wild Cards und Weak Signals in Organisationen

Mit der Zukunft halten wir es wie beim Zahnarzt: Vorsorge ist die beste Sorge. Um sich konstruktiv mit Wild Cards und Weak Signals auseinanderzusetzen und mögliche Schritte für die Organisationsstrategie abzuleiten, nutzen wir ein zweiphasiges Vorgehen: Erkennen und Bewerten. 

Erkennung

Ziel der Erkennung ist es, mögliche Wild Cards zu identifizieren, die für die eigenen Unternehmungen relevant sein könnten. Dazu stehen uns verschiedene Methoden zur Verfügung. 

Gemeinsames Brainstorming: 

Für das gemeinsame Brainstorming versammeln wir ein Team aus unserem Umfeld und stellen uns gemeinsam spekulative Fragen, die z.B. so klingen könnten: 

• „Welches Ereignis wäre unerwartet und überraschend?“ 
• „Was würde unser Geschäftsfeld und unsere Organisation völlig durcheinander bringen?” 
• „Wo nehmen wir schwache Signale wahr, die das Potenzial haben, sich in ein disruptives Ereignis zu entwickeln?“ 

Mit Blick auf eine Früherkennung von Entwicklungen könnte man auch Fragen stellen, ohne direkt eine Wild Card im Kopf zu haben: Nämlich „Wo nehmen wir schwache Signale oder unscheinbare Faktoren wahr, die das Potenzial haben, sich in ein disruptives Ereignis zu entwickeln?“  Die letzte Frage könnte auch ein zweiter Schritt sein, um hier die Vorbot*innen möglicher Wild Cards zu erkunden. Für dieses regelmäßige Treffen ist es förderlich, funktionsübergreifend zusammenzuarbeiten. Der Austausch zwischen verschiedenen Abteilungen oder Teams in der Organisation ermöglicht unterschiedliche Perspektiven.

Das Spekulieren von Wild Cards ist selbstverständlich höchst subjektiv – was vielleicht für einige als Wild Card aufgefasst wird, ist für andere etwas Wahrscheinliches. Gut, darüber zu sprechen.

Umfeldanalyse: 

Um Weak Signals zu identifizieren, untersuchen wir unser Umfeld aktiv auf subtile Veränderungsindikatoren. Dafür beobachten wir regelmäßig eine Vielzahl von Informationsquellen auf verschiedenen Kanälen. Wir suchen z.B. in Nachrichten, wissenschaftlichen Publikationen, sozialen Medien, Patentanmeldungen, Online-Foren oder Kundengesprächen nach wiederkehrenden Mustern und Trends. Manchmal hilft es, die Fundstücke systemisch zu clustern, etwa durch Fragen wie: Welche politischen, wirtschaftlichen, ökologischen, gesellschaftlichen oder technologischen Entwicklungen sind derzeit beobachtbar? Wie könnten sich diese auswirken? 

Ob es sich hier wirklich um ein Weak Signal handelt, das auf eine Entwicklung oder sogar eine Wild Card hindeutet, ist natürlich nicht möglich zu wissen. Aber man kommt als Team in den Austausch und könnte sich für Unerwartetes sensibilisieren.

Befragung von Expert*innen: 

Wissen von Expert*innen zu einem bestimmten Thema einzuholen, ist immer bereichernd. Mit Hilfe von Umfragen, Interviews und Brainstorming-Sessions können wir sie zu einem bestimmten Thema über Wahrscheinlichkeiten, Impact und Wichtigkeit für eine Organisation äußern. Dabei sollten wir bedenken: Geht es um das Prognostizieren zukünftiger Entwicklungen, stößt auch Fachexpertise an ihre Grenzen. Absolute Aussagen sollten mit Vorsicht genossen werden. 

Historische Analogiebildung: 

Beim Bilden historischer Analogien geht es darum, sich die Frage zu stellen: Welche (ähnlichen) historischen Ereignisse gab es, die die damaligen Zukunftsvorstellungen komplett widerlegt haben? Also Ereignisse, die vor ihrer Zeit absolut unwahrscheinlich bzw. unvorstellbar schienen, etwa die Erfindung der Dampfmaschine, die Mondlandung und „Hiroshima“.

Auswertung von Science Fiction: 

Science-Fiction-Autor*innen widmen sich ja qua Berufswahl schon der Vielzahl an ungewöhnlichen Zukünften. Wer die Serie „Black Mirror“ kennt, weiß, dass im Genre vor allem dystopische Zukunftsvisionen beliebt sind (z.B. die Auswirkungen moderner Technologien auf bestimmte soziale Gruppen). Diese Geschichten helfen uns auch auf unsere Suche nach Wild Cards. Wir können sie reflektieren, diskutieren und als spannende Grundlage nehmen, um über die Einteilung von Zukunft in wünschenswert oder nicht wünschenswert (z.B. Missbrauchsrisiken) zu sprechen.

Trendscouting in Kunst und Kultur: 

Dieser Bereich scheint manchen auf den ersten Blick vielleicht ungewöhnlich. Da aber Kunst die Gesellschaft formt (und andersherum), kann man vielen Künstler*innen ein gutes Gespür für gesellschaftliche Entwicklungen bescheinigen. Daher ist ein Besuch in Ausstellungen, Theatervorstellungen oder auch das direkte Gespräch mit Kunstschaffenden oft lohnenswert und inspirierend. 

Beim nächsten Einstiegspunkt “Vom Dann zum Jetzt” startet man mit einer Wild Card, um sich dann die Frage zu stellen, welche Konsequenzen müssten passieren, dass es dazu gekommen ist. 

Bewertung und Strategieableitung

Hat ein Team Wild Cards für sich identifiziert, geht es darum, diese zunächst zu bewerten. Dafür gibt es verschiedene Möglichkeiten. 

Leitfragen entwickeln

Das Autorenpaar Steinmüller schlägt in seinem Buch “Wild Cards. Wenn das Unwahrscheinliche eintritt“, einige Fragen zur Bewertung vor. Zum Beispiel:

• Was wäre ein grob geschätzter Zeitraum für das Eintreten der Wild Card? Welche Voraussetzungen müssten dafür gegeben sein?
• Wie wird die Eintrittswahrscheinlichkeit geschätzt?
• Wer wäre besonders von dieser Wild Card betroffen? (Soziale Gruppen, Branchen, Natur, etc.)
• Wie ist der dynamische Prozess der Wild Card? Langsam? Sofort? Zeitversetzt?
• Welche Entwicklungen könnten resultieren, wenn 2 Wild Cards gleichzeitig auftreten bzw. sich gegenseitig bedingen?

Diese Leitfragen helfen dabei, eine erste Orientierung für den möglichen Impact einer Wild Card zu erlangen.

P.E.S.T.L.E.-Analyse (außerhalb der Organisation)

Mit einer P.E.S.T.L.E.-Analyse fokussieren wir uns auf das Umfeld einer Organisation. Dabei steht die Abkürzung für Political, Economic, Sociological, Technological, Legal, Environmental. Es geht also darum, die Auswirkungen einer Wild Card auf verschiedene Systeme einzuschätzen und thematisch zu strukturieren.

Hilfreiche Fragen dafür könnten sein: 

• Welchen (un-) mittelbaren Einfluss hat die identifizierte Wild Card auf die Gesellschaft? 
• Welche Konsequenzen könnten sich daraus ergeben? Wie wird dadurch unsere Organisation beeinflusst? 
• Die gleiche Art von Fragen gilt auch für die anderen Bereiche, z.B. Welche Konsequenzen hätte die Wild Card auf die Natur? etc.

Für die Bewertung und einen rationalen Umgang mit Wild Cards ist eine Hypothesenbildung unausweichlich. Dabei müssen Prämissen, sowie die Ungewissheiten in der Bewertung, für alle Beteiligten transparent sein. 

Strategie-Hexagon-Analyse (innerhalb der Organisation)

Im nächsten Schritt schauen wir, inwiefern die Wild Card unsere eigene Organisation betrifft. Dafür nutzen wir unser Strategie-Hexagon (Abb.1) als Analyse- und Bewertungs-Framework. Es dient dazu, interne und externe Kräfte, die auf eine Organisation wirken, sichtbar und diskutierbar zu machen. Dafür verbindet es sechs zentrale Bereiche einer Organisation: Zweck, Spielfeld, Wertversprechen, Kompetenzen, Strukturen und Kultur.Nun können wir unsere bereits identifizierten Wild Cards systematisch auf jeden Bereich im Hexagon anwenden, indem wir z.B. solche Fragen stellen: 

• Welche Auswirkungen hätte eine Wild Card auf das Wertversprechen unserer Organisation? 
• Wie müsste sich die Struktur anpassen und welche neuen Kompetenzen bräuchte es?  
• Was bedeutet eine Wild Card für unser Produktportfolio und wie müsste es sich möglicherweise verändern? 

Mit dem Strategie-Hexagon prüfen wir unsere aktuelle Organisationsstrategie auf die Robustheit und Resilienz gegenüber einer Wild Card. Somit lassen sich nicht nur Schwachstellen, sondern auch mögliche Chancen identifizieren. Das Strategie-Hexagon nützt uns also als Leitfaden, um die komplexen möglichen Auswirkungen so eines Ereignisses auf alle strategischen Felder zu diskutieren. Es hilft uns dabei, unsere Organisation zu konfrontieren, um nicht nur reaktiv, sondern proaktiv und ganzheitlich auf Veränderungsphänomene zu blicken. 

Die ersten beiden Templates (“Vom Jetzt zum Dann” & “Vom Dann zu Jetzt”) helfen uns dabei, einen möglichen Zusammenhang zwischen Weak Signals und Wild Cards herzustellen. Mit dem Template “Vom Dann zum Danach” können wir besser über Implikationen (Konsequenzen 1. Grades und 2. Grades etc.) für unsere Organisation und ihr Umfeld nachdenken:

Wer das Strategie-Hexagon noch nicht kennt, könnte das zum Anlass nehmen, den Status Quo der Hexagon-Bereiche (Kultur, Zweck, Spielfeld, Wertversprechen, Kompetenz, Struktur) der eigenen Situation abzubilden. Wer aber die eigene Organisation gut kennt und die Bereiche allen völlig klar sind, kann sich direkt mit den Auswirkungen der identifizierten Wild Card auf die einzelnen Bereiche auseinandersetzen. Im Folgenden ein kleiner Einblick in die dazugehörigen Templates. Für den Public Sector verlinken wir ebenfalls passende Templates zum Download.

Wild Cards: Fluglevel

Bei der Auseinandersetzung mit Wild Cards für die eigene Organisationsstrategie gibt es verschiedene „Fluglevel“ – also Ebenen der Tiefe und Intensität, wie das Thema behandelt werden kann. 

1: Diskussionsebene: 

Wild Cards werden im Team besprochen, um ein Bewusstsein für unerwartete Ereignisse zu schaffen. Gut für eine erste Sensibilisierung, reicht aber nicht für strategische Ableitungen.

2: Workshop-Ebene

In moderierten Workshops werden Wild Cards systematisch identifiziert, analysiert und diskutiert. Das fördert Kreativität, öffnet den Horizont und bereitet auf potentielle Disruptionen vor.

3: Szenarien-Ebene

Aufbauend auf Workshops werden konkrete Szenarien mit Wild Cards entwickelt und deren Auswirkungen auf die Organisation durchgespielt. Szenarien haben den höchsten strategischen Nutzen für die Organisation: Sie kann so am ehesten Handlungsoptionen und Frühwarnsysteme ableiten.

Wild Cards: Challenges & Fazit

Sich Gedanken über zukünftige Entwicklungen zu machen, ist für viele Menschen in Organisationen ein Luxus oder Privileg. Wer nicht gerade in einer F&E-Abteilung arbeitet oder sich hauptsächlich mit strategischen Fragen auseinandersetzt, vergisst die Zukunft oft über das operative Tagesgeschäft. Dabei kann jede Organisation entsprechend niedrigschwellige Routinen aufbauen, damit sich mit Kolleg*innen über Weak Signals bzw. Wild Cards austauschen können. 

Dabei geht es weniger um den Versuch, möglichst konkrete Prognosen zu erstellen. Das Antizipieren von Wild Cards soll uns dabei helfen, unsere Wahrnehmungslücken aufzudecken, gewohnte Denk- und Handlungsmuster zu hinterfragen, das Undenkbare auszusprechen und mögliche Entwicklungen zu spekulieren. Dafür ist es oft wirksamer, eine adaptive Unternehmenskultur zu schaffen, die in der Lage ist, sich schnell und effektiv auf das Unbekannte einzustellen. 

Wer sich intensiver mit dem Thema auseinandersetzen möchte, liest Wild Cards. Wenn das Unwahrscheinliche eintritt vom Autorenehepaar Angela und Karlheinz Steinmüller.

Leider zeigt sich in der Realität oft eine Tendenz zur „Unterbewertung“: Selbst bei deutlichen Hinweisen auf sich anbahnende Katastrophen depriorisieren Organisationen oft die Auseinandersetzung mit dem Thema. Signale werden solange ignoriert, bis es zum Knall kommt. Denn: Wenn die Wild Card ins Spiel kommt, reagieren viele Akteur*innen hektisch, wenn nicht gar panisch. Es kommt zu Überreaktionen und die Qualität von Entscheidungen leidet. 

Wild Cards können natürlich, wie eingangs erwähnt, auch positiv geprägt sein. Aber auch dann möchte man nicht von ihnen überrumpelt werden. Und das muss auch nicht sein. Die wenigsten passieren plötzlich, sondern kündigen sich an – und lassen sich mit den richtigen Sensoren frühzeitig identifizieren. Wir empfehlen: Heute schon mal üben, damit es morgen keine bösen Überraschungen gibt.