Erfolgreiche Unternehmen suchen Unsicherheit!

9 min read
Gut Entscheiden Teil 2: Erfolgreiche Unternehmen suchen Unsicherheit

Innovationsberatung | Innovationsmethoden

Oder: Wann sollte ich als Manager oder als Unternehmer handeln?

tl;dr Im ersten Teil dieser zweiteiligen Artikelserie haben wir uns den Zusammenhängen zwischen der Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit, ambidextren (beidhändigen) Organisationen und den Metaphern von Unternehmer:in und Manager:in genähert. Der zentrale Punkt war, dass wir erkennen müssen, ob wir uns in einer Umwelt mit hoher oder niedriger Unsicherheit bewegen, und unser Verhalten entsprechend anpassen müssen. Allerdings gibt es noch weitere Umweltbedingungen, denen wir uns ausgesetzt sehen. Welche das sind, lest ihr in den folgenden Absätzen.

Disclaimer: Diese Artikelserie ist in Co-Autorenschaft mit Nicklas Keller von „Simply Rational – Das Entscheidungsinstitut“ entstanden. Unser gemeinsames Angebot findet ihr hier: www.thedarkhorse.de/gut-entscheiden. Am 11. März veranstalten wir auch gemeinsam ein 3-stündiges Online-Seminar über gutes Entscheiden.

Jetzt wollen wir unser Handeln in einen weiteren Kontext setzen. Das Management-Mindset setzt sich ja primär mit der Verwaltung und Optimierung einer vorgegebenen Umwelt mit bestimmten Rahmenbedingungen auseinander, das Unternehmertum-Mindset versucht aktiv, diese Rahmenbedingungen zu verändern und zu durchbrechen. Manchmal ist das eine erfolgreich, mal das andere. Inwiefern aber diese Umwelt- und Rahmenbedingungen als veränderbar erkannt oder hingenommen werden müssen, entscheidet darüber, welche Herangehensweise zum Erfolg führt.

Das heißt, die Umweltbedingungen und die Fähigkeiten der Handelnden müssen jeweils zueinander passen.

Es gibt ja immer wieder die irrationale Annahme, erfolgreiche Unternehmer:innen besäßen „Wirtschaftskompetenz“ und wüssten daher, wie Wirtschaftspolitik zu gestalten sei. Zufällig kann das sicherlich mal richtig sein — ein Unternehmen und eine Volkswirtschaft sind allerdings komplett verschiedene Umwelten und die Vorgehensweisen, um erfolgreich zu sein, lassen sich meist nicht übertragen!

Wir können nur das gestalten, was wir wirklich beeinflussen können

Es gibt unterschiedliche Einflussbereiche. Als Individuen stoßen wir immer wieder an die Grenzen unseres gestaltbaren Bereichs. Und gerne wird systemische Verantwortung an die Akteure im System abgeschoben: Im Rahmen der Datenschutzdiskussionen um „Datenkraken“ wie Facebook, Google oder dem Klimawandel, der Mülltrennung, dem Fleischkonsum, etc. heißt es oft sinngemäß: „Wenn sich die Menschen einfach alle anders verhalten würden, dann …“. Das ist natürlich zum Teil vollkommen richtig, Systemprobleme aber löst man, indem man das System ändert, nicht in dem man die in dem System gefangenen Mitglieder verantwortlich macht.

Bezogen auf Organisationen gibt es z.B. den Einflussbereich meines Teams, den Einflussbereich meiner Abteilung, den Einflussbereich meiner Organisation oder auch den Einflussbereich meiner Branche. Diese „Gestaltungslevel“ sind wichtig, da sie festlegen, was wir hinterfragen dürfen und was wir als gegeben hinnehmen müssen. Wir sind Teil eines größeren Ganzen und dieses System der Kooperation funktioniert nur, wenn wir uns einfügen und nur die Dinge unserer Einflusssphäre hinterfragen, um sie dann aktiv neu zu gestalten oder zu verbessern.

Gleichzeitig dürfen wir aber unter den Gestaltungsleveln keine Aufgabenteilung (aka Abteilungen) verstehen, sondern Einflussbereiche, die zur Gestaltung freigegeben sind. Richard Buchanan hat das sehr schön als „Order of Design“ beschrieben: Innerhalb dieser Level kann Innovation, Weiterentwicklung, aber auch reine Umsetzung des Bestehenden stattfinden.

Buchanan’s „Order of Design“

Hierarchien und Strukturen sind die Gestaltungs-Level in Organisationen

In klassischen Organisationen gestalten normalerweise die zuständigen Hierarchieebenen. Dafür haben wir sie ja! Hierarchien grenzen Verantwortungsbereiche ab und bringen Klarheit in Organisationsstrukturen, idealerweise! In der Praxis bringen Hierarchien vor allem Machtkämpfe und Verfügungsgewalt über Menschen, etwa weil ein Auf- oder Abstieg innerhalb der Hierarchien auch finanzielle und soziale Vor- und Nachteile mit sich bringt. Daher: Keine Gestaltung, wenig planbar — nicht gut.

Die Pfadabhängigkeit ist eine Falle, in die die meisten Organisationen getappt sind. So überlagern die inneren Kräfte (persönliche Beziehungen, erfolgreiche Vergangenheit, „so haben wir das immer schon gemacht“) oft die inhaltlichen Argumente hinsichtlich der Strukturierung des Unternehmens.

Innerhalb von Organisationen verläuft zwischen operativem Geschäft und Neugestaltung oft eine klare Grenze: „Die da drüben machen Innovation, dann brauchen wir das ja nicht mehr!“ Die tayloristische Organisation basiert genau auf diesem Paradigma der Trennung zwischen Denken und Machen. Dabei sollte allen klar sein:

Je stärker wir diese beiden Dinge trennen, desto schlechter werden unsere Entscheidungen.

In stark hierarchischen Organisationen wandern Informationen aus dem operativen Betrieb nach „oben“ und werden in diesem Zuge oft in mehreren Schritten abstrahiert, bis nur noch Buzzwords übrig bleiben. Auf dieser Grundlage wird dann an der Spitze eine Entscheidung getroffen, die dann wieder zurück nach „unten“ für die einzelnen Hierarchien interpretiert und konkretisiert werden muss. Stille Post spielen im großen Stil.

Das geht auch anders: Klare Missionen und Verantwortungsbereiche sind die Grundlage für Partizipation, Mitgestaltung und Eigeninitiative in Unternehmen. Sind diese gut strukturiert und klar verständlich, minimieren sich die Anzahl der Meetings, sind viele Entscheidungen ohne die nächsthöhere Hierarchieebene fällbar und Teams können fast autonom arbeiten. Bei „Dark Horse“ sind wir große Verfechter von Selbstorganisation und Eigeninitiative, daher gibt es bei uns klare Gestaltungsbereiche. Diese sind die Grundlage für gute Kollaboration und sollten so gestaltet sein, dass sie Selbstorganisation fördern, Schnittstellen begrenzen, also Komplexität reduzieren und gleichzeitig einer gemeinsamen Mission folgen.

Ein Beispiel: Eine unserer Missionen lautet, dass wir Kompliz:innen in Organisationen befähigen möchten, den Wandel von innen heraus zu gestalten. Bei Anfragen zu solchen Projekten können einzelne Mitarbeitende dann autonom entscheiden, ob das im Rahmen unserer Mission und dieser Anfrage überhaupt möglich ist. Und notfalls auch absagen oder zumindest versuchen, den Auftrag abzuwandeln, damit er besser zur Mission passt. Ohne, dass irgendein:e Vorgesetzt:er sagt: „Du musst das machen, das bringt viel Geld!“

Prozesse für Kollaborationen sollten so installiert werden, dass sie sehr transparent sind. Strukturen existieren also, um individuelle Autonomie und gemeinsames Handeln in Einklang zu bringen (keine Strukturen = kein organisiertes Handeln; zu viel Strukturen = kein individuelles Handeln). Verantwortungen müssen mit einem partizipativen und nutzerzentrierten Mindset gefüllt werden. Ohne klare Verantwortungsbereiche verfällt man in Anomie, einer Ordnungslosigkeit, und nicht in Selbstorganisation. Einen schönen Überblick für alle, die sich mit „modernen“ Selbstorganisations-Ansätzen beschäftigen, findet man übrigens bei unserem Freund Christian Rüther (PDF Download).

Gestaltungs-Level sind also einerseits von außen abstrakt bestimmbar, andererseits durch die innere Logik der jeweiligen Organisationen festgelegt. Funktionieren sie, können die Mitarbeiter innerhalb dieser Gestaltungsbereiche wirksam werden und immer wieder neue Produkte und Dienstleistungen gestalten oder Weiterentwicklungen vorantreiben. Wir brauchen also Strukturen, um überhaupt handlungsfähig zu sein, sollten gleichzeitig aber „machen“ und „entscheiden“ so wenig wie möglich trennen.

Unsere Lösung: Die Komplexität aus vielen kleinteiligen Hierarchieebenen und Strukturen herunterfahren, damit jede Ebene für sich entscheiden und handeln kann, und sich dabei jederzeit über die Grenzen des eigenen Entscheidungsrahmens bewusst ist. Die Struktur in der Organisation wird also an die unterschiedlichen Gestaltungslevel angepasst und nicht den Machtbestrebungen einzelner Individuen. Wie das exemplarisch aussehen könnte sehen wir in der nächsten Grafik:

Beispiel für mögliche Gestaltungslevel in einem Unternehmen

„Unsicherheit“ ist sehr unterschiedlich in den Gestaltungsleveln

Jetzt müssen wir wieder den Bogen schlagen zu unserem ursprünglichen Framework, der Unterscheidung zwischen Unsicherheit und Risiko aus dem ersten Artikel: Jeder Gestaltungsbereich operiert mit unterschiedlicher Unsicherheit, dementsprechend gibt es jeweils eigene Verhaltensregeln, um Unsicherheit zu reduzieren und zu managen.

Im Verantwortungsbereich „Vertrieb“ gibt es andere Probleme und andere Strategien, als in der Qualitätssicherung, der Produktion oder in der Entwicklungsabteilung. Der Verantwortungsbereich „Strategie“ geht anders mit Geld um, als der Einkauf. Innovationsprojekte werden anders behandelt als Projekte aus der Linie.

Konflikte sind vorprogrammiert, denn wir passen uns automatisch unseren jeweiligen Umfeldern an. Daher halten wir die Methoden und Denkweisen, in denen wir und unsere direkten Kollegen denken, (fast) immer für die richtigen und allgemeingültigen. Die daraus resultierenden Diskussionen mit anderen Abteilungen kennen vermutlich die meisten!

Wie lautet die Konsequenz für das eigene Handeln?

Die Herangehensweise, die wir jetzt vorschlagen, wäre, diese Denkmuster offenzulegen. Das heißt, herauszuarbeiten, welche Risiken und Unsicherheiten in welchem Bereich gelten. Im Verantwortungsbereich „Innovation / Zukunftsgeschäft“ ist es etwa zwingend nötig, Fehler zu machen, um neue Erkenntnisse über die Unsicherheits-Umwelt zu gewinnen. In der Qualitätssicherung ist es dagegen nötig, jedwede möglichen Fehler von vornherein zu eliminieren, da die Kund:innen da draußen im Zweifelsfall bei der weniger „fehleranfälligen“ Konkurrenz einkaufen.

Auf der Meta-Ebene: Unterschiedliche Umweltbedingungen führen dazu, dass einige Methoden sehr erfolgreich sind und andere Vorgehensweise nicht funktionieren. Die impliziten Annahmen über gutes Entscheiden im eigenen Bereich in den unterschiedlichen Bereichen und Umwelten gilt es offenzulegen, Unsicherheit aufzudecken und die Funktion der Teilbereiche im Gesamtsystem zu erkennen. Dazu müssen die jeweiligen Entscheider:innen in ihren Gestaltungsbereichen folgende Fragen beantworten können:

Fragen bezüglich zu unseren Umweltbedingungen:

  1. Wie dynamisch bzw. volatil ist meine Umwelt? Wie schnell ändern sich die Anforderungen an uns und unser Handeln? Welche Informationen haben eine geringe Halbwertzeit und welche bleiben stabil und verlässlich? Haben meine Möglichkeiten zur Informationsgewinnung eine gleich-schnelle oder schnellere „Taktung“ als die Veränderungen in der Umwelt?
  2. Welche Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gelten in dieser Umwelt? Habe ich die Möglichkeit, hierüber Hypothesen aufzustellen und zu experimentieren, um vielleicht noch nicht gesicherte oder bekannte Zusammenhänge zu erfassen?
  3. Wie eindeutig ist das Feedback, das ich aus meiner Umwelt erhalte? Das heißt, wie gut sind wir in der Lage, Rückmeldungen über Erfolg oder Misserfolg unserer Handlungen zu interpretieren, und wie sehr können wir diesen Informationen vertrauen?
  4. Und als Kombination aus allen diesen Fragen: Wie groß ist das grundsätzliche Maß an Unsicherheit in meiner Umwelt? Kann ich Informationen und Faktoren, von denen ich weiß, dass ich sie erfassen kann, gut von solchen abgrenzen, von denen es zwar schön wäre, sie zu haben, die jedoch einfach nicht ausreichend bestimmbar sind?

Diese Fragen helfen uns einzuschätzen, welchem Grad an Unsicherheit wir in unserer Umwelt ausgesetzt sind. Vor allem sollten wir jetzt in der Lage sein, die Quellen dieser Unsicherheit zu identifizieren. Dies ist der erste Schritt, um geeignete Maßnahmen zu entwickeln, die an den Grad der Unsicherheit in einem bestimmten Gestaltungsbereich angepasst sind.

Fragen bezüglich unserer Fähigkeiten:

  1. Können wir Unsicherheit erkennen? Können wir die Frage nach den Ursachen für Unsicherheit beantworten? Nicht lediglich als einmalige Übung, sondern können wir auch geeignete Prozesse und Strukturen implementieren, um kontinuierlich die Umweltbedingungen im Blick zu behalten?
  2. Können wir Unsicherheit reduzieren? Zum Beispiel in dem wir Planungshorizonte der Dynamik des Geschäftsumfeldes anpassen. Dies geschieht primär durch Methoden, die in den jeweiligen Bereichen angewandt werden. Das agile Vorgehensmodell ist z.B. aufgrund seiner hochfrequenten Rückkopplungen eine Methode, um Unsicherheit zu reduzieren. Agiles Vorgehen kann aber in einer stabilen, statischen Umwelt ineffizient sein. Ein Perspektivenwechsel kann ebenfalls dazu führen, dass Unsicherheit reduziert werden kann.
  3. Können wir mit der übrigen Unsicherheit kompetent umgehen? Wissen wir, was wir nicht wissen? Filtern wir irrelevante oder unzuverlässige Informationen effektiv? Kennen wir die Annahmen, die unserem Handeln zugrunde liegen und wissen wir, was zu tun ist, wenn diese nicht zutreffen?

Diese Fragen sollten wir uns kritisch stellen. Können wir sie nicht selbst beantworten, sollte das die übergeordnete Ebene im Unternehmen können.

Beispiel für Handlungsmethoden unter Unsicherheit: Ist die Unsicherheit relativ klein, dann validiert man das vorhandene Wissen, um die Unsicherheit zu reduzieren. Ist die Unsicherheit größer, dann erstellt man Hypothesen und testet diese, bis die Unsicherheit so weit reduziert ist, dass man sich befähigt fühlt zu handeln. Ist die Unsicherheit sehr groß, dann exploriert man erstmal, bis man in der Lage ist Hypothesen aufzustellen. Die richtige Wahl zu treffen, ist eine wichtige Fähigkeit der Entscheider:innen. Moden wie „Agile“ sorgen dafür, dass Methoden, die für unsichere Umwelten entworfen wurden, plötzlich in Kontexten, die wir als Risiko-Umwelten beschreiben würden, angewendet werden. Etwa, wenn mit SCRUM auf der sprichwörtlichen „grünen Wiese“ neue Produkte oder Services erdacht werden sollen (SCRUM hilft bei der schnellen Umsetzung und beim Testen konzeptioneller Ideen, eine Ideen-Methode ist es dagegen nicht). Das ist natürlich Ressourcen-Verschwendung.

Erfolgreiche Unternehmen suchen Unsicherheit! Warum?

Warum also setzen erfolgreiche Unternehmen auf das gezielte Suchen von „Unsicherheiten“? Der Gründervater der Chicagoer Schule, Frank Knight, beschreibt in seiner Nobelpreis-prämierten Dissertation „Risk, Uncertainty and Profit“, wie das gezielte Suchen und Ausnutzen von Markt-Unsicherheiten den Motor der Wertschöpfung darstellt. Diejenigen Marktteilnehmer, die Unsicherheiten erfolgreicher ausnutzen können als ihre Konkurrenten, erlangen einen Wettbewerbsvorteil, den sie sich besonders gut bezahlen lassen können. Apple etwa war ein Meister in diesem Vorgehen, als sich die Tumulte auf dem Musikmarkt Ende der 1990er Jahre abzeichneten. Bevor sich die Branche darüber einig wurde, ob Musik in Zukunft überhaupt noch auf physische Tonträger gespeichert werden solle, hatte Apple schon eine eigene Infrastruktur für den komplett digitalen Musikvertrieb aufgebaut.

Je größer die Unsicherheit, desto größer der potentielle Profit. Soweit so gut. Ausgenutzt wird dies fast immer von Startups. Diese wachsen aber im Laufe der Zeit, denn je mehr man verkauft und desto größer man wird, desto größer wird auch der Profit. Je größer man wird und desto standardisierter man seine Produkte auf den Markt bringen kann, desto größer wird der Raum des Risikos, des Planbaren, der effizient und strukturiert gemanaged werden muss. Denn je größer das Produktionsvolumen, desto wichtiger wird Effizienz und gutes Risikomanagement.

Diese „Blase des Standardisierten“ muss jedoch gleichzeitig zunehmend von der außerhalb dieser standardisierten Prozesse weiterhin bestehenden Unsicherheit abgegrenzt und vor ihr geschützt werden. Wir haben in der Corona-Pandemie gesehen, wie anfällig auf extreme Effizienz getrimmte Prozesse sind, wenn die Grundannahme stabiler globaler Lieferketten auf einmal nicht mehr zutrifft. Dann gibt es keine Workarounds mehr, denn ein System, das Workarounds zulässt, ist gut geeignet, um mit Unsicherheit umzugehen, aber büßt dadurch an Effizienz ein.

Unternehmen stehen in der Praxis somit vor einem spannenden Dilemma: Je besser man sein Risiko managen kann, desto weniger effektiv kann man mit Unsicherheit umgehen.

Je averser man gegenüber Unsicherheit ist, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass man auf verändernde Umweltbedingungen nicht, zu wenig oder zu langsam reagiert.

Innovation findet nicht oder kaum statt, und das gesamte Business Modell kann den Bach runtergehen. Der normale Lauf der Dinge. Dann fängt man eben an und holt sich die Innovationsberater ins Haus oder ernennt einen VP of Innovation. Dann ist man wenigstens die Verantwortung los.

Aber… wann handle ich denn jetzt als Manager und wann als Unternehmer?

Na ja, alle Modelle sind eben doch nur Modelle! Diese dichotomische Trennung ist natürlich eine akademische, die in der Praxis nur unseren Blick schärfen hilft.

Unsere Antwort darauf ist ein bisschen anders: Transparenz und ein bewusster Umgang mit Unsicherheit sind der erste Schritt dahin, für das Unternehmen sinnvolle (Innovations-) Strategien zu entwickeln, immer angepasst an die jeweiligen Fähigkeiten der Mitarbeitenden und Umweltbedingungen. Gut gemanagte Unsicherheit ermöglicht Austausch zwischen den Ebenen und Bereichen im Unternehmen, Verständnis füreinander und die Notwendigkeit sich immer wieder voller Begeisterung in die Unsicherheit (aka ins Abenteuer) zu stürzen — aber nicht kopflos.

Zum Abschluss noch ein passendes kluges Zitat:

Good judgement comes from experience, and experience… well, that comes from poor judgment.

A.A. Milne

🐎 Wer jetzt Feuer und Flamme für dieses Thema ist und sich mit uns und den Entscheidungsprofis von Simply Rational austauschen möchte, wir haben zwei Angebote für euch: Einmal unsere interaktiven Webinars über die Grundlagen guten Entscheidens unter Unsicherheit (der nächste startet am 9. Februar!), sowie unseren 6-wöchigen E-Mail-Kurs, in den ihr euch HIER eintragen könnt. Dann erhaltet ihr einmal pro Woche Infos zu gutem Entscheiden in der VUCA-Welt. 🎺

1 Kommentare

  1. Pingback: Warum Krisenmanagement kein Management sein darf! | Dark Horse Blog

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.