Nicht reden, machen!

tl;dr Wer eine adapative Strategie will, muss sich von analytischen Strategie-Tools emanzipieren und sollte lieber gestalterische Methoden nutzen. Wir stellen unser Strategie-Hexagon als Grundlage für eine agile Strategieentwicklung vor. So kann man das Hexagon schnell und einfach selbst ausprobieren.

Der Begriff „Strategie“ wird oft als komplex und schwerfällig wahrgenommen, als etwas, das nur von Expert*innen entwickelt werden sollte. Hohe Honorare für externe Berater*innen und eine gefühlte Abschottung des Top-Managements können den Eindruck verstärken, dass eine kleine elitäre Gruppe im Verborgenen agiert.

Wir sind jedoch der Überzeugung, dass Transparenz und Einbeziehung der Belegschaft/Mitarbeitenden der Schlüssel zum Erfolg sind. Es ist genauso veraltet, über Geschäftsideen zu schweigen, wie es ist, eine Strategie im Geheimen zu entwickeln. Eine Strategie kann nur dann Wirkung entfalten, wenn sie von der gesamten Organisation verstanden und aufgenommen wird. Dazu gehört, dass jeder Mitarbeitende versteht, wie er oder sie zur Verwirklichung der Strategie beitragen kann. Dies erfordert Offenheit, Verständlichkeit und den Umgang mit unbequemen Wahrheiten.

Wir haben mal vier Schritte zusammengetragen, die wir immer gehen, wenn wir eine wirklich agile und wirklich inklusive Strategie ausarbeiten, die alle Mitarbeitenden einbezieht:

Schritt 1: Ein gemeinsames Bild malen

Das Prinzip der Klarheit und Übersichtlichkeit ist entscheidend, etwa wenn es um die anfängliche Diskussion des Organisationszustands geht oder der zugrunde liegenden strategischen Herausforderungen sowie deren Relevanz und Dringlichkeit. Wir brauchen ein visuelles Modell, das uns leichter und zielgerichteter diskutieren lässt.

Dabei starten wir natürlich immer im Ist-Zustand. Es sei denn wir gestalten eine Strategie für ein Start-up, bei dem wir die Pfadabhängigkeiten der Vergangenheit nicht berücksichtigen müssen!

Für die visuelle Darstellung haben wir das Strategie-Hexagon entwickelt. Dieses Modell stellt auf anschauliche Weise die für eine Organisation wesentlichen Bereiche dar, die im Grunde die Kernfragen symbolisieren, die jede Organisation beantworten können muss. Wichtig ist dabei, dass wir die Beziehung der Felder betrachten.

Zweck: Wofür treten wir an?
Spielfeld: Wo spielen wir?
Wertversprechen: Wie überzeugen wir?
Kompetenz: Worin sind wir spitze?
Struktur: Wie organisieren wir uns?
Kultur: Wie sind wir?

Das Dark Horse „Strategie Hexagon“: Die X-Achse beschreibt die treibenden Kräfte, um sich an die Umwelt anzupassen. Die Y-Achse den Weg, proaktiv als Organisation die Zukunftsgestaltung anzugehen. In der Mitte die Felder, angeordnet als Hexagon, die die wichtigsten Entscheidungen, Eigenschaften und Aktivitäten innerhalb der Organisation zeigen. Der Kreis ums Hexagon repräsentiert die Umweltbeziehungen der Organisation mit der Welt.

Es ist entscheidend, innerhalb der Führungsebenen – und im Idealfall innerhalb der gesamten Organisation – ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, da dies bereits einen Mehrwert an und für sich darstellt. Ein einheitliches Bild der kritischen Aspekte in jedem dieser Bereiche zu haben, ist die Grundlage für alle weiteren Schritte. Im ersten Schritt werden wir deshalb das Hexagon mit den aus unserer Sicht relevanten Aktivitäten und Aspekten unserer Organisation in den jeweiligen Bereichen füllen.

Beispielsweise ist die Aspiration, die Dark Horse antreibt, bei der Umgestaltung der Wirtschaft mitwirken und dazu beitragen zu wollen, dass wir anders wirtschaften, nämlich ohne gleichzeitig unsere Lebensgrundlagen zu zerstören. Als unser Spielfeld betrachten wir dabei alle Organisationen, in denen es Kompliz*innen gibt, die mit uns gemeinsam ihre Organisation zu einer FUTURE ORGANIZATION umgestalten wollen.

Unsere Kern-Wertversprechen sind an den Kontext, die Fähigkeiten und die Organisation der Kund*innen angepasste Lösungen, die die Unternehmen dann innovationsfähiger oder transformationsfähiger machen. In dem Kompetenzfeld sehen wir alle dafür notwendigen Kompetenzen unserer Mitarbeitendenschaft. Diese ändern sich allerdings im Verlaufe der Zeit und sind daher für uns optional. So ist es aktuell für uns sinnvoll, Entscheidungstragenden in Themenfeldern wie Leadership oder Entscheidungsfindung methodisch unter die Arme helfen zu können.

Aus strategischer Sicht ist für uns nur eine einzige Kompetenz der Mitarbeitenden wichtig, nämlich eine strikte nutzer*innen- und kund*innenzentrierte Denk- und Handlungsweise. Nur so können wir nämlich unser Wertversprechen erfüllen und in unserem selbst gewählten Spielfeld erfolgreich sein.

Unsere Organisationsstrukturen müssen dann konsequenterweise so aufgebaut sein, dass wir den Berater*innen maximale Freiheiten in der Kund*innen-Interaktion bieten, so dass diese sich einhundertprozentig auf die Kund*innen konzentrieren können. Ohne störende Zielvorgaben oder Prozessanleitungen.

Des Weiteren benötigen wir Strukturen, die individuelles Entrepreneurship ermöglichen, um dezentral neue Fähigkeiten und Geschäftsfelder zu erobern. Kulturell brauchen wir also eine Werte-Priorisierung, Lernen über Umsatz, die Kollaboration über Konkurrenz stellt. Hier erkennen wir auch, dass nur die Interaktion der Felder eine Strategie wirksam macht. Passen die Elemente in den Feldern nicht zusammen, ist der Zusammenhang nicht kausal, dann ist der Kreis im Hexagon nicht geschlossen und wir verfolgen eine nicht kohärente Strategie. Ein wertvolles Learning, wie wir cool kids aus der Innobubble sagen würden 😉

Erkenntnisse am Ende dieses Schritts:

Eine Übersicht über alle relevanten Aspekte und Aktivitäten unserer Organisation.
Ein geteiltes Verständnis unter den Entscheidungsträgern bezüglich der wichtigsten Faktoren.

Schritt 2: Was macht uns besonders? Was soll uns langfristig prägen?

Der Kerngedanke hinter der agilen oder adaptiven Strategie beruht auf der unterschiedlichen Dynamik innerhalb der Organisation. Durch das Hexagon lässt sich visualisieren, ob die verschiedenen Geschwindigkeiten der Organisation harmonieren. Dabei gibt es langfristige Elemente, wie grundlegende Verhaltensweisen, Kernziele und -werte des Unternehmens, die sich nur langsam ändern und die Basis für die Unternehmensidentität bilden. Diese sind oft schon da und prägen das Unternehmen seit einer langen Zeit. Wir sollten unsere Strategiearbeit nie vom leeren Blatt Papier starten, sondern diese vorhandenen Pfade und Pfadabhängigkeiten anerkennen, selbst wenn wir sie verändern wollen.

Wenn wir diese Elemente jedoch als wesentlich und erhaltenswert oder sogar als erstrebenswert identifizieren, bezeichnen wir sie als Markierungen (MOA Modell nach Markus Andrezak). Dies bedeutet, dass wir alle von uns in die Felder eingetragenen Punkte in unserem Hexagon betrachten und gemeinsam analysieren, welche der aufgeführten Aspekte langfristig Bestand haben sollen oder welche wir erreichen wollen. Dies kann alle Bereiche des Hexagons betreffen und beschränkt sich nicht nur auf den Bereich des Unternehmenszwecks (wie es bei langfristigen Beschreibungen wie Vision, Mission oder Leitstern der Fall sein könnte).

Dahinter steckt die Einsicht, dass Organisationen keine starren Strukturen sind, die ausschließlich aus einem einzelnen Zweck heraus betrachtet werden können. Vielmehr sind sie historisch gewachsen und tragen eine organisatorische Pfadabhängigkeit mit sich, die sowohl Vor- als auch Nachteile haben kann. So ist es etwa schlicht nicht möglich, als umweltschädlicher Autobauer von heute auf morgen grün zu werden, obwohl das der Großteil im Unternehmen vielleicht sogar will.

Ein halb ausgefülltes Hexagon für die Dark-Horse-Strategie. Mit dem Stern markieren wir nun diejenigen Differenzierungen, die uns langfristig ausmachen sollen. Die Pfeile zeigen uns die strategischen Probleme, die sich aus unserer Strategie ergeben und für die wir als Organisation gute Antworten benötigen.

Beispielsweise können bestimmte Geschäftsfelder, Merkmale der Unternehmenskultur, spezifische Fähigkeiten oder eine bestimmte Organisationsstruktur als Markierungen dienen. Diese Markierungen sollen den Rahmen für die weitere Entwicklung der Organisation abstecken. Die Markierungen sollen gewährleisten, dass eine Strategie nicht völlig losgelöst von der aktuellen Realität entworfen wird. Alle weiteren Aspekte und Aktivitäten, die im Hexagon aufgeführt sind, können als optional betrachtet werden und dürfen somit hinterfragt werden.

Erkenntnisse am Ende dieses Schritts:

Wir haben Klarheit über all das, was wir nicht verändern wollen oder können.
Wir haben Klarheit über das, was wir anstreben.

Schritt 3: Ergibt das Gesamtbild Sinn?

Im nächsten Schritt wenden wir uns der internen Kohärenz zu. Hierbei wird schnell ersichtlich, ob wir uns möglicherweise in Allgemeinplätzen und Floskeln verstrickt haben, um Konflikte zu vermeiden oder unangenehmen Diskussionen aus dem Weg zu gehen. Natürlich ist eine „offene Unternehmenskultur“ ein häufig angestrebtes Ziel, aber was bedeutet das konkret und inwiefern ist es für unsere Organisation von strategischer Bedeutung? Beziehungsweise, wie wirkt sich diese Offenheit in kausaler Weise positiv auf andere Elemente in den anderen Feldern aus?

Um dies zu klären, betrachten wir in diesem Schritt ganz explizit die Wechselwirkungen zwischen den Feldern. Nehmen wir zum Beispiel an, dass ein Online-Magazin, das sich an Manager*innen wendet, darauf angewiesen ist, sein Angebot durch neue Themen zu erweitern und innovative Impulse für die Kund*innen zu generieren. In diesem Fall ist eine gewisse Offenheit in der Unternehmenskultur tatsächlich von strategischer Bedeutung für das Überleben, diese müsste aber noch viel klarer definiert werden. Genauso wie die Grenzen dieser Offenheit, um plötzlich kein Magazin über Esoterik-Themen zu werden! Darüber hinaus können wir die notwendige Kultur präziser beschreiben und Mechanismen entwickeln, um dies gezielt zu fördern.

In diesem Arbeitsschritt liegt der Fokus also auf der Untersuchung der Interaktionen zwischen den Komponenten innerhalb der Felder. Wenn wir sie nicht in kausale Beziehungen bringen können, sind sie entweder nicht relevant oder nicht gut integriert. Dabei spielen die Markierungen eine zentrale Rolle, da sie richtungsweisend sind und der Rest sich an ihnen orientieren muss. Dies hilft uns auch zu erkennen, welche Aktivitäten der Organisation nicht mit den Markierungen und der gesamten Ausrichtung übereinstimmen (Helfen die Markierungen hier nicht, sind sie übrigens auch keine Markierungen, sondern nun Blabla …).

Dieser Schritt mag zwar unangenehm sein, er ist aber notwendig, um Klarheit über die Übereinstimmung innerhalb der Organisation zu erlangen. Alles, was nicht zusammenpasst, identifizieren wir als strategische Probleme. Das bedeutet, wenn Markierungen nicht kohärent sind, bewegt sich die Organisation in verschiedene Richtungen. Wenn Aktivitäten nicht mit den Markierungen übereinstimmen, bedeutet dies, dass die Organisation Ressourcen ineffizient einsetzt, die an anderer Stelle sinnvoller verwendet werden könnten.

Erkenntnisse am Ende dieses Schritts:

Eine Übersicht über strategischen Probleme in der Organisation, die sich aus nicht vorhandener Kohärenz zwischen den Markierungen ergeben.
Eine Übersicht über strategischen Probleme in der Organisation, die sich aus nicht vorhandener Kohärenz zwischen den Markierungen und den aktuellen Aktivitäten der Organisation ergeben.

Schritt 4: Passen wir zur Welt?

Eine Strategie lässt sich im Grunde als Antwort auf diese Frage bezeichnen: „Wie können wir in unserer Umwelt erfolgreich sein?“ Die möglichen Handlungsoptionen hierfür sind:
1) Wir verändern, was wir tun (neue Spielfelder, Wertversprechen),
2) wir passen an, wie wir sind und wie wir es tun (Kompetenzen, Kultur und Strukturen) oder
3) wir versuchen die Umwelt zu beeinflussen (Marketing, Werbung, Lobbyismus).

All diese Elemente sind zentrale Bestandteile einer erfolgreichen Strategie. Im vierten Schritt richten wir nun unseren Blick auf einen Aspekt, den wir bisher vernachlässigt haben: die Umwelt. Doch statt uns in langwierigen Analysen, Wettbewerbsbeobachtungen, Marktuntersuchungen und Trendanalysen zu verlieren, nähern wir uns dem Thema auf eine spezifische, auf unsere Organisation bezogene Weise.

Hierzu greifen wir erneut auf das zuvor beschriebene Hexagon zurück und untersuchen, gestützt auf die Erfahrungen der Gruppe, mögliche Diskrepanzen zwischen unseren festgelegten Markierungen sowie Aktivitäten und den Gegebenheiten in der Umwelt. Vielleicht betrachten wir uns als Anbieter*innen von Premium-Produkten, aber teilen unsere Kund*innen diese Einschätzung? Oder sind wir der Meinung, eine einzigartige Kompetenz zu besitzen, die jedoch möglicherweise auch von einem Zulieferer abgedeckt werden könnte?

Bei dieser Untersuchung berücksichtigen wir alle vier Dimensionen unseres Hexagons: Kundschaft und Wettbewerb, Anteilseigner*innen, Zulieferer sowie die Gesellschaft im Allgemeinen (idealerweise durch eine PESTLE-Analyse). Am Ende dieses Schrittes haben wir eine Reihe weiterer strategischer Herausforderungen identifiziert, denen sich unsere Organisation stellen sollte.

Erkenntnisse am Ende dieses Schritts:

Eine Übersicht über strategische Probleme in der Organisation, die sich aus nicht vorhandener Kohärenz zwischen den Markierungen und unserer Positionierung in der Welt ergeben.
Eine Übersicht über strategische Probleme in der Organisation, die sich aus nicht vorhandener Kohärenz zwischen den aktuellen Aktivitäten der Organisation und unserer Positionierung in der Welt ergeben.

Das Hexagon als Übersicht und Backlog der strategischen Probleme

Nachdem wir die vier Schritte durchlaufen haben, stehen wir vor einem vollständig ausgefüllten Hexagon. Ein Farbschema erleichtert uns dabei die Unterscheidung zwischen Markierungen, optionalen Aktivitäten, strategischen Herausforderungen und – falls gewünscht – ersten Ideen zur Weiterentwicklung unserer Organisation. Nun stehen uns natürlich noch die anspruchsvollsten Schritte bevor!

Die identifizierten Probleme müssen priorisiert, Lösungsalternativen erforscht, Veränderungsmaßnahmen eingeleitet und ein fortlaufendes Überwachungssystem etabliert werden. Selbstverständlich müssen die Entscheidungstragenden auch in der Lage sein, effektive Entscheidungen zu treffen, aber das wäre ein Thema für einen separaten Artikel.

In großen Organisationen gibt es unzählige Sichtweisen. Die Entwicklung von einheitlichen Visionen und die Klärung von Relevanz, ohne Konflikte zwischen verschiedenen Bereichen und Abteilungen zu schüren, ist eine komplexe Herausforderung. Die Arbeit mit dem Strategie-Hexagon bietet uns hierfür einen pragmatischen Ansatz, der uns ein zügiges und unkompliziertes gemeinsames Ausrichten ermöglicht. Sie erfordert keine monatelange Analysen oder ein spezialisiertes Team, das wochenlang Präsentationen erstellt.

Stattdessen können wir innerhalb weniger Stunden ein gemeinsames Verständnis entwickeln und mit hoher Frequenz kontinuierlich darauf zurückgreifen. So bildet es die Grundlage für eine adaptive Strategie, die natürlich noch viele weitere Elemente und Vorgehensweisen beinhaltet (mehr dazu in unserem Future Organization Playbook).

Ohne eine übersichtliche Darstellung, an der jederzeit ohne großen Aufwand gearbeitet werden kann, ist Agilität kaum realisierbar. Für die Umsetzenden in agilen Projekten ist dies das sogenannte Backlog. Für die strategisch Verantwortlichen einer Organisation ist es die Übersicht über die strategischen Herausforderungen. Diese müssen adressiert werden und können als Basis für die Priorisierung von Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Organisation dienen.

Der adaptive Strategieansatz

Die Verklärung des Begriffs „Strategie“ führt oft dazu, dass in der Organisation eine Tendenz zur Prokrastination entsteht. Aussagen wie „Wir sollten das strategisch überdenken …“, „Wir sollten warten, bis die neue Strategie genehmigt ist …“ oder „Die da oben …“ sind sicherlich in vielen Organisationen gängig. Gleichzeitig ist es auch so, dass je länger man auf etwas wartet, desto größer werden die Erwartungen und desto höher das Risiko einer Enttäuschung. Wo ist die bahnbrechende Idee, auf die alle gewartet haben? Wie, das war’s dann?

Nein, wir müssen die Frage umkehren: Was braucht eine Organisation, um in einer dynamischen Umgebung erfolgreich agieren und selbst gestalten zu können?

Zunächst einmal ist die Wahrung der Relevanz in Bezug auf Marktbedürfnisse, Kund*innen-Anforderungen und Branchentrends entscheidend. Eine Organisation muss ständig prüfen, ob ihre Produkte, Dienstleistungen und internen Prozesse mit der sich wandelnden Geschäftswelt Schritt halten. Dazu benötigt sie Impulse aus der gesamten Organisation und ein Verfahren, diese sinnvoll zu integrieren – und das stets unter Berücksichtigung ihrer Kernkompetenzen und Stärken. Um dies zu erreichen, muss sie in der Lage sein, ihre Ziele dynamisch anzupassen, um schnell auf neue Herausforderungen und Gelegenheiten reagieren zu können. Dafür wiederum muss sie ihre Ressourcenplanung flexibel gestalten, um den sich ändernden Anforderungen und Prioritäten gerecht zu werden. Dies erfordert einen transparenten und kontinuierlichen Entscheidungsprozess, der Hand in Hand mit einer offenen Kommunikation gehen muss und eng mit einem stetigen Monitoring und Feedback verknüpft sein sollte. Dies führt uns dann wieder zurück zur Frage der Relevanz.

Adaptive Strategiearbeit ist also nicht einfach ein einmaliger Prozess, sondern sie ist in die Art und Weise eingebettet, wie ein Unternehmen geführt wird und wie es seine alltäglichen Abläufe gestaltet. Adaptive Strategiearbeit ist somit auch kein isolierter Prozess, sondern sie manifestiert sich – ähnlich wie Agilität auf Projektebene – durch Artefakte, Meetings und Rahmenwerke wie das Strategie-Hexagon. Diese Artefakte sollten die täglichen Begleiter der für die Strategie verantwortlichen Personen sein, und nicht nur Gegenstand jährlicher Management-Offsites.

Das Strategie-Hexagon ist dafür ein kleines, aber entscheidendes Puzzleteil. Und ein guter Startpunkt, um die eigene Organisation aus der Strategie-Prokrastination zu befreien.

Weitere anwendungsbezogene Kurse dazu findet ihr übrigens auf unserer Academy in der wir die Erfahrungen aus dem Beratungsalltag kontinuierlich verarbeiten: www.darkhorseacademy.de